Shalena.net.ua - Всё для сайта

Как должна работать консалтинговая компания, чтобы ее рекомендовали все 100% ее клиентов? Какие стратегии губят рекрутеров, а какие – ведут к успеху? Об этом, а также о том, как найти «своих» людей и привлечь в команду «звезд», в интервью E-xecutive рассказали партнеры компании Euro Personnel Наталья Прохорова и Андрей Покровский.

Очень немногие компании, работающие на рынке кадрового консалтинга, могут похвастаться многолетними и прочными отношениями со своими клиентами. Также немногие могут сейчас порадоваться резкому росту объемов бизнеса. Тем не менее, такие компании есть и Euro Personnel - живое тому подтверждение. Euro Personnel стабильно занимает место в десятке лучших рекрутерских компаний, успешно конкурируя с западными сетевыми агентствами, обладающими полувековой историей. В рейтингах составляемых ежегодно журналом «Управление персоналом» Euro Personnel занимает ведущие позиции, а в 2002 году стал единственной компанией, которую рекомендуют 100% ее клиентов. E-xecutive встретился с партнерами компании Натальей Прохоровой и Андреем Покровским, которые рассказали о стратегии успеха, о том, как найти «своих» людей, как привлечь в компанию «звезд» и удержать их, и как необходимо работать, чтобы клиенты всегда рекомендовали компанию коллегам на рынке и возвращались, оставаясь долгосрочными партнёрами.

E-xecutive: Вашу компанию, единственную в рейтинге, рекомендуют 100% ваших клиентов. Как вам удалось добиться такого результата?

Н. П.: Довольный клиент - вот наш самый главный стандарт. Если клиент доволен, он даст вам самые лучшие рекомендации. А удовлетворенность складывается из таких показателей как качество работы, соблюдение сроков и, что наиболее важно, понимания задач клиента.

А. П.: То, что нас рекомендуют, означает только одно – высокую оценку качества нашей работы. Вот почему со многими компаниями мы работаем на правах эксклюзивного партнера по подбору персонала. И это их стратегический выбор, основанный на анализе совместной работы.

E-xecutive: Многие консультанты качественно делают свою работу и стремятся к удовлетворению потребностей клиентов, но их не рекомендуют в 100% случаев. Почему?

А. П.: Об этом лучше спросить клиентов этих компаний. Для нас очень важный момент в работе - понимание задач, стоящих перед клиентом, понимание специфики его работы, специфики работы кандидата, которого мы подбираем. Мы представляем процесс подбора не как поиск подходящего человека, а как проект, в который необходимо полностью вжиться.

Н. П.: Лучше всего понимаешь клиента, когда долго с ним работаешь. У нас есть компании, с которыми мы сотрудничаем с 1992 года. Есть клиенты, с которыми мы вместе пережили кризис, помогая друг другу. Мы предлагали им лучшие условия, а они нам отдавали, возможно, единственный существовавший в то время заказ. Чем дольше работаешь с компанией, тем лучше понимаешь ее стратегию, внутреннюю корпоративную культуру, атмосферу. Образуется замкнутый круг. Чем дольше работаешь, тем лучше понимаешь, тем проще найти нового сотрудника, полностью удовлетворяющего запросам компании. Бывает, что уже с первых минут интервью понимаешь, что этот кандидат впишется в структуру компании просто идеально, и в итоге не ошибаешься.

А. П.: В добавление слов Наталии хочу заметить, что Euro Personnel аналогичным образом относится и к новым заказчикам. Мы с клиентами строим отношения не как исполнитель с заказчиком. Отношения должны быть партнерские. Мы стремимся как можно лучше поставить коммуникации между клиентскими компаниями и их новыми сотрудниками.

Н. П.: На Западе то, чем мы занимаемся, называется называется dedicated recruiter – посвященный рекрутер. То есть это рекрутер, который, являясь внешним провайдером, настолько хорошо знает и чувствует компанию, что становится как бы внешней частью ее «организма». Ключевое слово здесь - посвященный. Рекрутер работает на стороне провайдера, но знает о клиенте все. Также в нашей компании каждый консультант отвечает за определенную группу клиентов. И клиент, работая с Euro Personnel, в течение многих лет общается только с одним консультантом. По одному проекту могут работать многие ресечеры, но общается с компанией только один консультант. То есть hr-менеджер и рекрутер становятся парой, которая работает друг с другом уже очень-очень долго. С течением времени наш консультант становится экспертом - он отлично знает не только ситуацию внутри компании-клиента, но и индустрию, и конкурентов, и людей отрасли, и тенденции на рынке.

E-xecutive: Но ведь все к этому стремятся. Почему у вас получается, а у других - нет?

Н. П.: Мне кажется, что не все. Я считаю, большинство рекрутеров стремится только к улучшению финансовых показателей, а не построению долгосрочных отношений с клиентом.

А. П.: Мы не ставим перед собой задачу, получив заказ, заработать на нем больше денег. Приоритет - долгосрочные отношения с клиентом, партнерские, дружеские. Наша первая задача - чтобы клиент остался доволен, чтобы его бизнес развивался. А улучшение наших финансовых показателей приходит как следствие.

E-xecutive: Можете ли вы назвать и другие принципы работы, которые помогают добиться положительных результатов? Что делает вас успешнее  конкурентов?

Н. П.: Каждый консультант работает с определенной отраслью. Это позволяет ему быть экспертом в своей индустрии.

А. П.: И это также позволяет сэкономить время и ресурсы клиента, потому что мы представляем ему не 10 кандидатов, формально соответствующих требованиям, а, например, 5, которые отвечают внутренним запросам компании на 100%. Это позволяет нашим партнёрам быстрее получить классного специалиста в свою структуру.

E-xecutive: Клиенты общаются с вашими консультантами, которые должны быть экспертами, «людьми тусовки». Получается, что успех зависит от того, какие люди работают в вашей собственной компании?

Н. П.: Да, это очень важно. Мы всегда считали, что executive search, management selection - это не российские индустрии. Они пришли к нам с Запада, и в России они только формируются.

А. П.: Сейчас в России мало консультантов, оказывающих действительно качественные услуги, соответствующие западным стандартам. Но много тех, кто пока подрывает мнение компаний о рынке рекрутмента, отрицательно влияет на его формирование, тормозит развитие.

Н. П.: Поэтому наши консультанты ежегодно проходят обучение и стажируются в Англии, в The Recruitment Academy, The Institute of Employment Consultants. Наша политика заключается в том, чтобы обучаться только за рубежом. Это не дёшево, но стоит того, ведь мы берем опыт у основоположников индустрии, и только это дает возможность сразу правильно расти и развиваться. А в России сейчас нет качественного обучения для рекрутеров. На Западе индустрия уже сформировалась, многие ошибки пройдены и решены, поэтому логично проходить обучение именно там.

А. П.: Обучение за границей - не дань моде, не прихоть партнеров. Это желание привнести в Россию все лучшие практики, что есть на Западе, и стать лучше, профессиональнее, развивать таким образом российский рынок.

Н. П.: Конечно, все наши сотрудники должны владеть английским языком. И мы одна из немногих компаний, где в качестве консультантов работают иностранцы.

А. П.: Если говорить о сотрудниках, я думаю, дело не только в денежной мотивации, для нас также очень важен командный дух. Привлекать высококлассных специалистов только деньгами - полный бред. Очень важно, насколько человеку комфортно работать в компании, насколько он способен профессионально и личностно расти и развиваться. Корпоративная стратегия, политика также ведет к качеству в работе. Фасад, лицо компании - это отражение ее сердца и души, это отражение ее внутренней системы.

E-xecutive: А как вы набираете людей к себе в команду?

А. П.: У нас прием сотрудника в команду - это решение всего коллектива, а не только учредителей. Все решается путем голосования.

Н. П.: Первичный отбор производит кто-то из наших ресечеров, которые ищут «наших» людей. А после этого мы все садимся за стол в переговорной - кандидат и вся наша компания. Первая минута для кандидата - всегда шок, но мы сразу говорим, что мы пришли «всем скопом» не для того, чтобы «задавить». Нам очень важно, чтобы новому человеку было комфортно с нами, так же как и нам с ним. А дальше в течение 1-2 часов мы с ним разговариваем, каждый наш сотрудник может задать кандидату все интересующие его вопросы. Цель такого интервью - понять, «наш» ли это человек, будет ли нам друг с другом комфортно работать.

E-xecutive: А какие вопросы вы ему задаете?

А. П.: Вопросы могут быть самые разные - от психологических до вопросов на логику, скорость мышления. Например, я часто задаю вопрос: «О чем фильм «Турецкий гамбит»?» и прошу дать ответ в одно слово. Если человек отвечает: «Ну, этот фильм, скорее всего...», мне это не нравится. К чему эта прелюдия, если его попросили ответить в одно слово?

Н. П.: Я часто прошу рассказать о своей семье. Именно семья формирует личность человека, очень важно, как человек рассказывает о своих родных, какие у него с ними взаимоотношения. Еще мы часто спрашиваем о том, что человек любит читать. А то у нас в компании все начитанные. Если он ничего не читает, ему будет некомфортно с нами. И еще мы обращаем внимание на то, какое образование получил кандидат.

А. П.: Бывает так, что человек по образованию экономист, специальность выбрал стратегический менеджмент, а дипломную работу написал об инновациях. Это очень странно, непоследовательно. Человек должен быть цельным, открытым, он должен понимать, для чего он учился, для чего получал знания. Страшно не незнание, а невежество.

Н. П.: Есть еще один важный момент. Сейчас жизнь так быстро меняется, так часто перед нами ставит нестандартные задачи, что очень ценны люди, способные аккумулировать нешаблонный, нестандартный подход. Ценны люди, способные мыслить. Не фантазировать, а видеть вещи в ином ракурсе. Мы стараемся привлечь в команду ярких людей, индивидуальностей, и нам это удается.

E-xecutive: Как вы выявляете в кандидате нестандартность мышления?

Н. П.: Проводим behavior based interview, смотрим, как человек ведет себя во время беседы. Просим рассказать его, какие в его жизни были ситуации, и как он из них выходил. Мы об этом очень много можем говорить. Ведь кто делает успех компании? Его делают люди. У нас работают очень интересные люди. И мы не боимся принимать в команду тех, для кого мы - первое место работы, если человек, что называется, «зведочка». Мы поможем ему вырасти в профессиональном плане, развиться.

А. П.: Человека можно научить, переучить всегда сложнее.

E-xecutive: Вы изначально руководствовались этими принципами, набирая людей в команду, или система сформировалась с течением времени?

Н. П.: Наверное, понимание этого было всегда. По-другому не получается. Мы много работаем с людьми, и это сложно. Если ты уверен, что твои коллеги тебя не подставят, всегда поймут, выслушают, помогут, ты это же позитивное отношение транслируешь во вне. Чем тверже основа, тем выше ты можешь прыгнуть. У нас нет внутренних трений, все силы могут быть направлены на работу. Мы получаем удовольствие от работы.

E-xecutive: Вы говорите, что ваши консультанты специализируются каждый на своей отрасли. А почему вы решили выделить рекрутмент для финансовых компаний в отдельное направление?

Н. П.: Наверное, мы единственная на российском рынке executive search компания, которая выделила рекрутмент для банков, кредитных организаций и финансово-промышленных групп в отдельное направление. Мы всегда работали для банков и осознавали, что по этому направлению существует своя, ярко выраженная специфика. Стало очевидно, что эту отрасль необходимо выделять в отдельное направление. Это совсем другой рекрутмент. Здесь особенно важно быть «человеком тусовки». Если ты принимаем в банковских кругах, только в этом случае у тебя есть возможность стать классным банковским хедхантером.

А. П.: Банковско-финансовая сфера кардинально отличается и от B2B, и от FMCG. Здесь исключительно важно понимать специфику отрасли, иначе просто невозможно удовлетворить запросы клиентов. Это отдельный вид услуг, отдельное направление, в рамках которого должны работать люди, которые живут этой средой, понимают её. Они должны понимать банковские продукты, знать, в каком банке какая существует структура, как распределены функции по департаментам.

Н. П.: Это направление появилось у нас в начале этого года с приходом нового партнера. Андрей всю жизнь проработал в банках и финансовых компаниях. Теперь внутри Euro Personnel есть свой банковский инсайдер. И сейчас можно сказать, что решение о выделении этого направления оказалось абсолютно верным. Это позволило нам не только предоставлять нашим клиентам более качественные услуги, но и увеличить оборот примерно в три раза. А в нашей индустрии так уже не растут.

А. П.: Нашим клиентам в банковской сфере мы можем предложить outsourcing project management. Довольно часто, встречаясь с клиентом, мы видим, что его понимание о том, кто ему в действительности нужен, очень расплывчато. Поэтому прежде, чем кого-то искать, необходимо провести аудит имеющихся ресурсов. В этом случае найму персонала предшествует проект в области hr-консалтинга, hr-аудита. Иногда нашим клиентам для развития бизнеса, например, создания филиальной сети, необходим топ-менеджер на 3-4 месяца. И мы берем этот проект на аутсорсинг. То есть мы не просто ищем нужных людей, мы помогаем нашим клиентам развивать бизнес в любой точке с наибольшим эффектом. Мы выступаем в качестве стратегического партнера.

E-xecutive: Расскажите, как Euro Personnel удалось стать членом международной сети IRC recruitment? Что вам дает членство?

Н. П.: IRC Recruitment – одна из успешнейших и крупнейших в мире сетей executive search. Членство в IRC recruitment мы получили в 1997 году. Сейчас сеть работает в 17 странах, и в каждой их них только один представитель. Мы представляем сеть в России, а с августа 2005 года в странах Балтии. Члены сети передают своих клиентов, выходящих на новые рынки, партнерам в другой стране, гарантируя одинаковые условия работы и наивысшее качество предоставляемых услуг. Для того, чтобы стать членами IRC Recruitment, мы приняли участие в честном конкурсе - прошли интервью и предоставили рекомендации. И нас выбрали почти из 100 претендентов! Теперь мы иногда чувствуем неловкость по отношению к нашим партнерам по сети, потому что западные компании чаще приходят в Россию, чем российские - на западные рынки. Получается такая «игра в одни ворота».

А. П.: Но мы периодически передаем нашим партнерам по сети заказы, связанные с поиском экспатов на позиции в российских компаниях. В этом году количество таких заказов увеличилось, многие компании предпочитают привлекать зарубежных консультантов, владеющих всеми ноу-хау и способных передать практический опыт. И если раньше экспатов в основном привлекали в таких направлениях как финансы, управленческий учет, стратегический менеджмент, то сейчас это производство, сельское хозяйство, то есть сферы, где создается первичный продукт.

Н. П.: Сотрудничество с сетью позволяет нам получить вновь приходящих в Россию западных клиентов. Иногда благодаря нам компания находит первого человека в стране, первого своего сотрудника в России.

А. П.: Мы подбираем первых лиц во всех смыслах. Иногда мы формируем площадку, с которой начинается деятельность компании в России. Мы нашли таких «первых людей» для российских представительств крупнейших мировых компаний: Jotun, Air Products, Norpe, Papirius и т.д..

E-xecutive: Вы говорите, что работаете с клиентами в России, но ваш единственный офис расположен в Москве. Как вы работаете в регионах?

Н. П.: Наличие одного офиса в Москве нисколько не мешает нам работать по всей России.

А. П.: Мы можем подбирать любых специалистов в любом регионе России, благодаря отточенной практике поиска, подкрепленной современными it-технологиями. В этой области у нас есть собственные ноу-хау. Мы не тратим деньги наших клиентов на содержание и финансирование своих региональных офисов, но обеспечиваем ничуть не худшее качество поиска кандидатов в регионах.

Н. П.: Но работать таким образом можно только в том случае, если ты своего клиента очень хорошо знаешь. Наш консультант может приехать, например, в Новосибирск и провести за один день 7 интервью. Если ты очень хорошо знаешь клиента, тебе будет достаточно потратить 30 минут на беседу, чтобы понять, тот ли это человек, что нужен.

А. П.: С сентября этого года у нас открылось представительство в Латвии, которое будет обслуживать клиентов на территории всех стран Балтии.

Н. П.: Появление офиса в Латвии - это отражение нужд наших клиентов.

E-xecutive: Почему у вас нет представительств в российских регионах, но есть офис в Латвии?

Н. П.: Это теперь – другая страна! Многие наши клиенты выходят на рынки государств, ранее входивших в состав Советского Союза. На этих рынках ощущается острый дефицит квалифицированных кадров, такова ситуация и на Украине, и в Латвии, и во всех странах Балтии. Россия развивалась более динамично, здесь обученного персонала больше. Поэтому многие компании в странах СНГ приглашают на работу россиян, которые работают там, на территории другого государства, как экспаты. И мы идем на эти рынки вслед за своими клиентами. Не исключено, что в следующем году у нас откроются представительства и в других бывших республиках Советского Союза.

E-xecutive: Некоторые рекрутеры говорят, что рынок труда сегодня - это рынок кандидата. Вы можете с этим согласиться?

Н. П.: Я не стала бы делать подобное обобщение. Очень многое зависит от отрасли, от позиции, от клиента. Есть клиенты, к которым кандидаты не хотят идти ни за какие деньги.

E-xecutive: Каким компаниям тяжело привлечь специалистов? Какие компании наименее привлекательны?

Н. П.: Трудности возникают у компаний, где не видны профессиональные перспективы, не выстроена кадровая политика, где невозможно построить карьеру, потому что не очевидно, за что тебя похвалят. И кандидаты не стремятся попасть в компании, чье положение нестабильно.

А. П.: Непривлекательны для кандидатов компании, где уровень заработной платы не соответствует рыночным показателям, а амбиции превышают положение на рынке. Не идут туда, где некомфортно, где нет нормальных условий для работы.

Подводя итоги беседы, можно вывести «формулу успеха» Euro Personnel – думайте не о деньгах, а о потребностях своих клиентов, ориентируйтесь на долгосрочные партнерские отношения, привлекайте в компанию «своих», близких по духу профессионалов и не жалейте средств на обучение и развитие собственных сотрудников. И помните, что настоящие удача и успех всегда сопутствуют людям, которые искренне любят свое дело.

Беседовала Мария Пикалова, E-xecutive

Его состояние оценивается в $40,7 млрд. Он глава крупнейшей корпорации и адепт новой экономики. Наверное, он самый успешный в мире бизнесмен, и ему всего 49 лет. О том, кто же такой на самом деле Билл Гейтс, читайте в очередной главе из книги Lessons from the top.

МИССИОНЕР

Билл Гейтс так долго находится в центре внимания прессы, телевидения и деловых кругов, что люди даже стали забывать две очень важные вещи: во-первых, какое грандиозное предприятие он основал, а во-вторых, что ему нет еще и 45 лет.

Легко понять, почему люди снисходительны к этим двум фактам. В мире нет ни одного бизнесмена, который смог бы достичь такого культового статуса. Почти все, что о нем написано, касается либо того, какой он хитрый и ловкий, либо того, какой он богатый. (Почти весь его капитал вложен в акции Mi­crosoft. Весной 1999 года состояние Гейтса, по приблизительным оценкам, равнялось $80 млрд, а это значит, что он являлся самым богатым человеком в мире[1].)

Завтра персональный компьютер и интернет займут такое же важное место, как сегодня автомобиль.

Примерно следующим образом писала о нем пресса на ранних этапах его карьеры: «Он расторопнее большинства финансовых магнатов, богаче нескольких малых стран, вместе взятых, и так же могущественен, как малое божество». Такая явная лесть сделала Гейтса мировой знаменитостью. Все — от журнала Fortune до Барбары Уолтерс — брали у него интервью, и чаще всего он представляет собой мишень для сатиры. (В игрушке Winblows98 вы можете вообразить себя Биллом Гейтсом и «подняться от Нищего Бездарного Тупицы до Верховного Властелина Вселенной».) Всем очень хорошо известны его настойчивость, огромная работоспособность, а также то, каким он может быть резким и бесцеремонным с теми людьми, которые его разочаровали. Его известность так широка, что он даже индоссирует гольф-клубы (например, гольф-клуб Callaways Big Bertha).

Все это очень хорошо, но это мешает оценить по заслугам то, что удалось совершить Гейтсу. Вместе с Энди Гроувом из Intel, он возглавил создание всемирного компьютерного бизнеса. Пользователи почти 80% персональных компьютеров в Соединенных Штатах применяют операционную систему, созданную основателями компании Microsoft Биллом Гейтсом и его другом детства Полом Алленом. (Их доминирование на рынке и агрессивная модель ведения бизнеса спровоцировали, пожалуй, самый острый и скандальный в истории Соединенных Штатов антимонопольный судебный процесс.)

Стиль руководства Гейтса ничем не отличается от стиля руководства почти всех, о ком написана эта книга, и полностью зависит от его индивидуальности и интеллектуальных способностей. Выполняя свою работу, в том числе и домашнюю, так настойчиво и тщательно, Гейтс установил чрезвычайно высокие стандарты, которым отчаянно пытаются соответствовать его подчиненные. Служащие компании Microsoft более, чем в какой-нибудь другой описанной нами компании, стараются подражать именно его стилю работы и копируют именно его методы работы. Манера ведения бизнеса Билла Гейтса отличается постоянной концентрацией внимания на будущем развитии и непоколебимым оптимизмом по поводу всемогущества технологий, способных преобразовать все в нашей жизни сообразно требованиям современного рынка. Нижеследующий отрывок из его книги «Путь вперед» дает возможность познакомиться с его представлениями о том, каковы будут в будущем методы общения между людьми.

«…Вы сделаете открытой всю свою входящую корреспонденцию. Вы сами будете решать, кому следует разрешить звонить вам по телефону во время обеда, кому — беспокоить вас в автомобиле или даже в отпуске, а чьи звонки настолько ценны и значимы, что на них вы будете отвечать, даже если они поднимут вас среди ночи…»

Важно отметить, что, несмотря на то что Microsoft и прочие high-tech компании все деньги инвестировали в исследовательский сектор, Гейтс говорит, что этого недостаточно, давая понять, насколько всепроникающими призваны стать для мира компьютер и интернет.

Билл Гейтс не может ждать будущего, он живет сейчас.

«Одним из величайших прогрессивных событий в течение нескольких следующих лет будет использование моделей компьютеров всевозможных размеров во всех без исключения высокотехнологичных разработках. Вы сможете увидеть все — от огромных пейджеров и сотовых телефонов до планшетных компьютеров и электронных книг, которые вы сможете читать так же быстро, как и написанные на бумаге. Все это будет подключено к интернету и доступно широкому кругу пользователей. В компьютерных программах будут предусмотрены специальные возможности, разрешающие компьютеру говорить, слушать, смотреть и запоминать. В будущем мы будем только удивляться тому, насколько несовершенны и невероятно несуразны наши старые модели компьютеров».

Гейтс, отлично представляющий свое место в мире бизнеса, тщательно следит за всеми новыми публикациями, касающимися развития новых технологий. Он обращает внимание на то, что «есть невероятно много общего между тем, что собой представлял автомобильный бизнес на начальном этапе своего развития, и тем, что на таком же этапе представлял собой компьютерный бизнес». Эта тема является доминирующей во многих его высказываниях[2]. «Первые автомобили покупали энтузиасты, вроде тех, кем были первые покупатели персональных компьютеров. Люди, покупавшие первые компьютеры, получали массу удовольствия от работы на них, даже в ущерб ее эффективности.

Это своего рода пускание пыли в глаза, когда люди выходят из своего автомобиля. На начальном этапе развития автомобильной промышленности выпускалось несколько удивительных журналов для автолюбителей — например, „Мой автомобиль“ или „Безлошадная эпоха“.

Если оглянуться назад и полистать журнал „Безлошадная эпоха“, можно сравнить его с журналом „Байт“ — очень основательной сводкой всех новинок компьютерной индустрии. В нем была попытка рассмотреть все модели детально и объяснить особенности их внутренней конструкции. И, хотя журнал „Безлошадная эпоха“ не пользовался успехом долго, его издание очень помогло развитию автомобильной промышленности.

Первые автомобили имели ужасные ограничения, и сейчас я смеюсь, вспоминая, как нужно было орудовать ручной рукоятью для того, чтобы его завести.

Не знаю, плох ли или нет процесс загрузки компьютера, но он уже изрядно устарел. Был период, когда людям, желающим что-то сделать на своем компьютере, нужно было открыть дисковод, вставить дискету и разобраться не только во всей последовательности переключений и клавишных комбинаций, но и в возникающих попутно ресурсных конфликтах. Даже наиболее продвинутых пользователей отпугивает перспектива полной модернизации их компьютеров и приобретения периферийного оборудования, способного расширить возможности работы.

Первые автомобили имели тяжелый ход. Дороги были грязными, и машины увязали в слякоти. Шофера люди вначале представляли себе не как человека, способного просто управлять машиной и везти их, но как того, кто был способен устранить ее поломку, чтобы все же довезти их куда-либо. Конечно, подобные представления были не совсем приемлемы, что, в общем-то, заставило производителей перейти к производству гораздо более надежных автомобилей, чего пока еще нельзя сказать о компьютерном производстве».

Гейтс говорит, что параллель между автомобилями и компьютерами держится как раз по мере того, как вводятся новинки в обоих производствах.

«Наряду с сохранявшимися важнейшими центрами производства автомобилей, такими как Детройт, по мере наращивания объемов производства по всей стране появлялось все больше и больше новых компаний, предлагавших новинки. Многие новинки так и не прижились, но многие впоследствии стали ключевыми элементами автомобиля — например, электросистемы, позволяющие слушать радио в машине, освещать дорогу при поездке ночью, ну и многое другое, что вначале не представлялось даже возможным. Идея использования электроэнергии позволила изобрести рулевое управление с усилителем в целях облегчения управления автомобилем, а также приспособление для поднятия и опускания ветрового стекла.

Нам требуется то же самое в случае с производством компьютеров. Конечно, скорости усовершенствования моделей автомобилей поражали, и в этом мы их опережаем. Модернизация идет по экспоненте, но так много еще надо сделать!»

По мнению Гейтса, для того чтобы найти новые идеи, компьютерной индустрии надо много работать, а не пытаться лишь изучать процесс и этапы развития автомобильной промышленности.

«Одной из моих самых любимых книг по бизнесу является книга Альфреда Слоуна „Мои годы с General Motors“. Это он привел General Motors к серьезному успеху. Слоун действительно изобрел огромное количество современной техники управления производством. Он придумал идею модели года, он продумал до конца то, что значит впустить на рынок подержанные автомобили.

Одной из интереснейших его задумок была идея интеграции, и здесь я опять провожу параллель с производством компьютеров. Он писал, что проблема совершенствования автомобиля заключается в увеличении его КПД, а это часто означает необходимость повышения уровня его интеграции. Автомобиль — это очень сложный сборный механизм. Мы это видим на примере многих этапов нашего производства — например, на этапе сборки чипов. Вам больше не надо покупать отдельные части к вашей машине. Они уже все в комплекте. То же самое мы видим и на этапе программного обеспечения. Если вы хотите установить себе Windows 98 и думаете, как много отдельных частей программного обеспечения вам необходимо купить, чтобы добиться полного комплекта, вы придете к выводу, что, действительно, их масса.

Сейчас появилось великое множество побочных производств, которые были вынуждены развиваться для того, чтобы человек „выжал“ все из пользования автомобилем. Вам были необходимы автосалоны и выставочные залы, курсы водителей, станции техобслуживания повсюду для того, чтобы вы имели возможность заправиться газом, где вам было угодно, вам даже нужны были места для остановок в длительной поездке. Первый мотель появился в 1925 году.

Для компьютерного производства эта область представляет интерес, так как именно здесь ощущается нехватка ресурсов. Нам необходимо обучать огромное количество людей для того, чтобы они разбирались в системах. Число новых видов работ и сервиса в области высоких технологий растет даже быстрее, чем сами поставки. Поражает то, что, будь то новые маленькие фирмы, обеспечивающие сервис, или же крупные компании, как EDS или Arthur Andersen, они растут с невероятной скоростью».

Мир никогда не будет оставаться неизменным.

«Воздействие всего этого действительно трудно переоценить, — поясняет Гейтс. — Я имею в виду, что когда случается что-либо подобное, то меняется весь ваш образ мыслей, и в действительности вы даже не помните, как все было до того, как все изменилось, особенно если прошло несколько поколений». Гейтс быстро приводит несколько примеров того, как все было, пока в жизнь людей прочно не вошел автомобиль.

«Например, возьмем идею магазинов самообслуживания. Средний размер магазина сегодня в 4 раза больше, чем 30 лет назад, и это для того, чтобы люди на автомобилях смогли увезти больше товаров. Пригороды и предместья тоже возникли потому, что туда можно быстро добраться на автомобиле.

Теперь при наличии персонального компьютера расстояние перестало быть проблемой. Вы можете жить где угодно, но, если у вас есть выход в интернет, вы можете заниматься чем угодно — работать[3] или просто играть в сетевые игры. Я часто играю в сетевой бридж с моими друзьями, живущими в разных уголках Соединенных Штатов. Некоторые из них настолько привыкли действовать через интернет, что, когда мы встречаемся лицом к лицу, они теряются и не знают, как себя вести. Они привыкли печатать коротенькие деловые записочки и совсем забыли, как подбирать себе одежду. Я думаю, они предпочитают делать это через интернет. Они уже немного избалованы таким сервисом.

И хотя автомобиль изменил все вокруг — изменил место и все условия жизни людей вплоть до способа делать покупки, — я считаю, что последствия влияния компьютеров и интернета будут гораздо значительнее. Мысль о том, чтобы потратиться немного и использовать интернет для проведения всемирного поиска профессионала с прекрасным техническим образованием, который поможет разрешить ваши проблемы, следует считать выдающейся. Это значит, что локальные сервисные службы, легко доступные друг для друга и тесно взаимодействующие между собой, выйдут на глобальный рынок тем же самым путем, как в свое время продукция обрабатывающей промышленности. Это очень, очень важное и значительное событие».

Когда же все это случится? По словам Гейтса, скорее, чем вы думаете. «Почти столетие прошло с того момента, когда появился первый автомобиль, и до той поры, когда 75% населения Соединенных Штатов имеют возможность пользоваться им и считают его неотъемлемой частью своего образа жизни.

В случае с компьютером этот процесс внедрения происходил значительно более быстрыми темпами. Это объясняется многими причинами. Сегодня компьютеры намного более дешевы, чем когда они только появились в продаже; сегодня рынок страны гораздо более насыщен ими, но и процесс их усовершенствования идет быстрыми темпами. Я думаю, в течение последующих 3 лет мы будем наблюдать все такой же быстрый темп их внедрения в жизнь людей. Думаю, к началу 2001 года 60% семей будут иметь компьютеры дома и 85% их будут подсоединены к интернету. Это действительно беспрецедентный рост количества домочадцев, осваивающих новую технику.

Итак, последствия влияния компьютеров на жизнь людей будут ошеломляющими. Сейчас мы стоим только на пороге этого». По словам Гейтса, причина заключается в том, что программные разработки внедряются уже и в область производства железных деталей компьютеров. «Удивительно, что нам демонстрируют конструкторы деталей компьютеров, — говорит Гейтс. — Сегодня довольно трудно купить компьютер с объемом памяти меньше 4 гигабайт просто потому, что уровень развития производства жестких дисков таков, что драйвер в один гигабайт, вместо двух, будет неэффективен с точки зрения издержек при сегодняшних уровнях цен».

Если так пойдет дело, то через 5-10 лет локальная память будет составлять сотни гигабайт. Такая мощность нужна для более быстрой работы машины: она будет быстрее думать и быстрее осуществлять поиск в мире компьютерных программ. Гейтс говорит, что это требование потребителей. «Люди хотят сохранять информацию любого типа. Вы намерены хранить свои фотографии, интересующую вас музыку и даже видеоклипы; причем вы хотите, чтобы все это хранилось в одном устройстве и ко всему этому был бы легкий доступ.

Железные детали компьютеров — это не проблема. Разработчики собираются предоставить неограниченный простор для деятельности, чтобы мы могли делать все, что нам нравится». По словам Гейтса, производство компьютерных программ уже подошло к возможности все это обеспечить, но это потребует больших затрат на научные разработки, а в этой области не так все гладко.

«Я действительно верю в то, что средства, вложенные в разработки, обязательно окупятся. И я, по правде говоря, сильно удивлен, как мало индустрия программного обеспечения заботится об инвестициях именно в свое развитие. Окупаемость же очевидна! Очевидна и потребность в этом! В век информации способность совершенствования этой информации, что даст возможность людям получить доступ к тем вещам, которые их интересуют, — это есть самая первоочередная из задач, требующих немедленного решения.

Информационный прессинг — это большая проблема. В интернете есть все, что вам требуется. Весь вопрос в том, сможете ли вы это там разыскать. Большинство пользователей либо пользуются поисковыми системами, запрашивая информацию, либо пытаются получить требующиеся сведения, задавая вопросы так же, как если бы они обращались к другому человеку. Поскольку, как правило, они не умеют этого делать хорошо, все это очень дорогостоящее занятие.

Нет никакого сомнения в том, что они делают много лишнего, — добавляет он. — Сегодня информацию очень трудно найти. Для ее хранения мы применяем тысячи разных способов. У нас есть разные пространства имен. Вы только подумайте, как много поисковых команд вы должны знать. Нам необходимо двигаться вперед по многим позициям. И я ставлю на первую строчку в этом перечне „легкость получения информации“ — именно на этом нужно сосредоточить научные разработки».

Гейтс хорошо знает, куда вкладывать деньги корпорации Mi­crosoft.

«Около 5 или 6 лет назад мы подошли к такому этапу, когда было решено, что мы способны провести серьезные преобразования. Поэтому мы сосредоточили наши разработки на таких областях, как естественный язык и графические устройства. Мне кажется, около 3-4 лет назад мы также начали работать над созданием баз данных. Это направление стало наиболее динамично развивающейся частью корпорации Microsoft и будет оставаться на главных позициях еще многие-многие годы. Единственное обстоятельство, нас сдерживающее, — это то, насколько быстро мы сможем привлечь самых талантливых сотрудников».

Гейтс говорит, что прибыль от научных разработок Mi­crosoft распространяет далеко за пределы своих исследовательских центров в штаб-квартире корпорации в Редмонде (Вашингтон), в Сан-Франциско и в Великобритании.

«Вообще-то говоря, я считаю, что для всей промышленности выгодно, когда компании вкладывают деньги в научные разработки. Мне бы хотелось, чтобы другие компании, занимающиеся производством компьютерных программ, также делали больше в этом направлении, потому что хорошая работа — это совместная работа и это реально может дать нам возможность получить больше преимуществ и увеличить наш потенциал».

Почему в промышленность поступает так мало инвестиций? Отчасти потому, что мгновенной окупаемости здесь не происходит.

«Это очень важно, когда дело доходит до научных разработок — нужно запастись терпением и надеяться на будущее, — говорит Гейтс. — Не следует ожидать, что вложенные средства окупятся в течение первых 5-10 лет».

Гейтс продолжает отстаивать свою точку зрения: для того чтобы заданный ранее быстрый темп совершенствования программного обеспечения сохранялся, необходимы значительные отчисления на научные разработки, и экономить на этом, мягко говоря, недальновидно.

«Знаете, когда вы думали 3 года назад о получении страхового полиса или о покупке автомобиля, вы еще не могли предположить, что именно ваш персональный компьютер может помочь вам в этом. Сегодня это норма, так что мы движемся вперед! Но я склонен предложить, что сегодняшний уровень развития нашего бизнеса можно сравнить с уровнем развития автомобильной промышленности в 1920 году. Столько еще необходимо сделать! Масса проблем ждет первоочередного решения».

Это потребует больше средств на научные разработки. Сейчас эта статья расходов компании Microsoft составляет более $3 млрд в год. При беседе с Гейтсом создается ясное впечатление, что он и не мыслит развивать свой бизнес другим способом. «У меня самая веселая в мире работа, я люблю погружаться в нее каждый день, потому что она полна не только новых трудностей и проблем, но и новых возможностей, здесь всегда есть место для поиска. Если вы будете получать такое же удовлетворение от своей работы, вы всегда будете на ней „гореть“ и не утратите вкус к жизни».

Карьера
Январь 2000 — действующий президент и генеральный директор Software/Architect.
1975–2000 — основатель, председатель совета директоров и генеральный директор корпорации Microsoft.

Образование
Студент Гарвардского eниверситета, 1973–1975.

Выпускник Лейксайдской средней школы Сиэтла (Вашингтон), 1973.

Семейное положение Женат на Мелинде Френч с 1994 года.
Имеет дочь Дженифер.

Место и дата рождения
Сиэтл (Вашингтон);
28 октября 1955 года.

Компания (Ticker): корпорация Microsoft (MSFT).

Местоположение: Редмонд (Вашингтон).

Руководители: генеральный директор Уильям Генри Гейтс III, председатель совета директоров Стивен A. Баллмер.

Краткая справка о корпорации. Microsoft — мировой лидер производства компьютерных программ. В 2000 году по решению окружного суда округа Колумбия разбита на две компании. Одна находится под контролем Windows Operating System, а вторая — под контролем MS Office Productivity Suite, Internet Explorer, Expedia и Microsoft Network. В настоящее время решение суда о разделении корпорации подвергнуто апелляции.

Продуктом веб-сайта MSN является обеспечение онлайн-контента, оптовой торговли, электронной связи, поиска и оказание других услуг пользователям. Вместе с компанией NEC Microsoft управляет каналом кабельных новостей MSNBC. Microsoft продолжает экспансию в интерактивное телевидение, электронную коммерцию, кабельное телевидение и системы электронных платежей. Основатель компании, председатель совета директоров и главный архитектор программного обеспечения Билл Гейтс владеет 15% компании.

Финансовые результаты на 1999 год

• Годовой доход — $22,9 млрд.
• Чистая прибыль — $9,4 млрд.

---

[1] Мы поинтересовались мнением Гейтса по поводу частых утверждений о том, что он для нашей эпохи — то же самое, что и Джон Д. Рокфеллер для своей. «Подобные сравнения совсем не обоснованны, — отвечает Гейтс. — Я, конечно же, не так богат, как в свое время Рокфеллер. На момент смерти активы Рокфеллера составляли более 1,5% ВВП США. (Примечание: согласно утверждениям журнала Forbes, активы Гейтса составляют 10,58% ВВП США.) Что еще более важно, бизнес Рокфеллера касался контроля над дефицитными ресурсами и их перераспределением. Его продукт (нефть) не менялся. Здесь нельзя проводить аналогий с программным обеспечением, где главными ресурсами являются интеллектуальные люди и инновации, постоянно совершенствующие продукцию, и где, отчасти благодаря интернету, не существует барьеров для ее перераспределения. Индустрия средств программного обеспечения — наиболее динамичная и конкурентоспособная в мире, ежемесячно выводящая на мировой рынок все больше компаний».

[2] Все его речи, изобилующие подобными рассказами, можно найти на сайте компании Microsoft Microsoft.com.

[3] Интересно отметить, что Гейтс ответил на все представленные нами вопросы по электронной почте. Авторы вопросов задавали их из Манхэттена и Стамфорда (Коннектикут), а Гейтс отвечал на них очень оперативно.

Глава из книги «Lessons from the Top», New York, 2002

«Топ-менеджер мне напоминает сказочного Тяни-Толкая: сначала приходится тянуть за собой бизнес и людей, а когда механизм заработает, можно встать рядом со всеми и толкать.» Предлагаем историю успеха главы «АвтоСпецЦентра Ауди на Таганке» Владимира Моженкова, чья компания завоевала звание лучшего дилера Audi в Европе.

По результатам 2003 года концерн Audi AG признал «АвтоСпецЦентр Ауди на Таганке» лучшим дилером в Европе. А управляющий директор компании Владимир Моженков получил от Audi диплом лучшего менеджера дилерского предприятия концерна Audi AG. Владимир считает этот успех важным не только в рамках отдельной компании или отдельной карьеры, но и намного шире: впервые российский бизнес выходит в лидеры не по вывозу сырья за границу, а по результатам продаж и качеству сервисных процессов на внутреннем рынке.

E-xecutive: Владимир Николаевич, в чем различия в построении карьеры сегодня и в те времена, когда ее начинали вы?

В.М.: За последние 15 лет российские менеджеры прошли интереснейший путь. Можно сказать, что для них время оказалось «спрессованным», как при работе на Севере – год за два. То есть год в российском бизнесе – это два или три года западного опыта. На первом этапе, в начале 90-х, люди шли в бизнес, не имея порой достаточных знаний, а лишь жизненный опыт и огромное желание заработать деньги. Когда деньги появились, актуальным стал вопрос, как их преумножить. Произошел первый отбор: кто-то смог это сделать, а кто-то – нет. Именно на этом этапе многие уделили повышенное внимание своему образованию. Сейчас мы становимся свидетелями прихода в бизнес следующего поколения, у которого нет того опыта, но есть современное управленческое образование. Они начинают составлять конкуренцию прежним руководителям.

E-xecutive: Но в девяностые сделать быструю карьеру было намного проще, чем сейчас?

В.М.: Конечно. Ведь сейчас стоит вопрос сохранения и преумножения капитала. В каждой отрасли наблюдается сильная конкуренция, в том числе и менеджеров между собой. Те, кто не имеет достаточного багажа знаний, просто теряют свои позиции. И будут терять, потому что переломить свой менталитет, переломить свою психологию очень трудно, это маленькая внутренняя революция. Представьте: человек заработал несколько миллионов долларов. А теперь ему нужно пойти, образно говоря, в первый класс, чтобы изучать те азы менеджмента, которые западные бизнесмены постигают сразу после школы.

E-xecutive: Какое образование получали вы?

В.М.: По образованию я – инженер промышленного транспорта. За руль сел где-то в пятилетнем возрасте – папа мой сорок лет водил автомобиль, и когда мне было лет пять, он сажал меня на колени, за руль. Так что можно говорить, что я всю жизнь связан с автомобилем. После начала перестройки приходилось заниматься очень многим: биржи, брокерские конторы. Но к чему ты ближе, к тому ты в конце концов и приходишь. Я стал заниматься продажей автомобилей: ГАЗ, ВАЗ, Kia. И практически сразу осознал, что без обучения невозможно выйти на новый уровень, поэтому нужно перестраивать себя, или даже ломать свой уклад и представление о жизни.

E-xecutive: Когда это случилось и в связи с чем?

В.М.: В 1989 году, когда меня приглашали в одно из министерств на хорошую должность. Однако карьера чиновника меня не прельстила, поэтому я «пошел в бизнес». Первые шаги были очень тяжелыми. Сразу после открытия предприятия, когда сделок еще не было, приходилось платить своим работникам минимальную зарплату из собственного кармана.

Потом я закончил Институт менеджмента и предпринимательства, учился в Италии по межправительственному обмену. Стал просто много читать. Когда шесть лет назад начался проект Audi, я прошел полный курс обучения для топ-менеджеров по линии Audi. На сегодняшний день потребность в обучении для меня – это такая же потребность, как утренний кофе. Но чем больше ты учишься, тем интереснее расширить эти знания, тем больше появляется сомнений. Даже если я знаю, о чем спорят господин Траут с господином Котлером в теории, на практике все намного сложнее. Конкуренция усиливается, клиент, от которого мы «танцуем», становится более избирательным, более требовательным. Он знает себе цену, и найти ключ к его сердцу, душе, кошельку – становится все сложнее и сложнее.

E-xecutive: Вы начинали карьеру непосредственно с руководящих должностей? У вас не было опыта наемного работника, наемного менеджера?

В.М.: «Наемным менеджером» я был в советские времена. Задатки руководителя проявляются со школы, в институте, в спорте. Я сделал хорошую карьеру по линии комсомола – работал в Центральном Комитете ВЛКСМ в секторе транспорта. Там я был «наемником». А вот когда открылись новые возможности, плюс расширилась моя семья (родился третий ребенок), тогда встал вопрос: как их прокормить? На чиновничью зарплату это было невозможно, если не брать взятки и не работать нечестно – а этого я не могу. Поэтому я стал предпринимателем, ушел на маленькую, но руководящую должность.

E-xecutive: Можете ли вы назвать какие-то поворотные точки в своей карьере?

В.М.: Первую я уже назвал – это момент, когда я пошел в бизнес, и нужно было пересилить себя, не зная, что будет завтра. Вторая связана со стартом проекта Audi. И третья поворотная точка намечается сейчас, когда мы создаем группу компаний, т.е. холдинг.

E-xecutive: Расскажите, пожалуйста, как появился «АвтоСпецЦентр Ауди на Таганке»? Какой была обстановка, через что пришлось пройти?

В.М.: Девяносто восьмой год. Дилерские центры Audi в России и Москве уже существовали, однако они не работали как монодилеры Audi: были Audi – Volkswagen, Audi – Nissan, Audi – Skoda… Мы были первым специализированным автомобильным центром Audi в России. Уже тогда мы считали, что клиент Audi на порядок отличается от клиента Volkswagen, и построили первый специализированный центр Audi, поэтому и назвали его «АвтоСпецЦентр».

Концерн Audi пришел в Россию позже, чем такие уважаемые немецкие бренды как Mercedes и BMW. Имидж Audi имела неплохой, потому что на наших дорогах было очень много подержанных Audi-80 и Audi-100. Новых машин premium-класса почти не было. Мы агрессивно вышли на рынок, и уже в 99-м году показали хороший результат. Вложения в открытие «АвтоСпецЦентра Ауди на Таганке» окупились за год – я считаю, что это рекорд.

E-xecutive: Но начинали вы в девяносто восьмом – время было весьма сложное…

В.М.: Мы подписали дилерский контракт с концерном Audi AG 30 июля 1998 года. В следующем месяце грянул дефолт. А у нас идет стройка, набран персонал, огромные планы... Потеряли деньги – это научило нас тщательно управлять деньгами и считать каждую копеечку.

Однако мы все-таки решили стартовать тогда, когда другие закрывались. На начальном этапе о продаже автомобилей стоимостью $50-80 тыс. говорить было нельзя. Поэтому мы сделали ставку на сервис: набрали персонал, подготовили и обучили его. Это позволило уже в 99-м году продать 146 автомобилей. Сервисное направление завершило год с показателем 4 540 проходов, тоже хороший показатель по тем временам. 2000-й год принес нам первые лавры – мы стали первыми в России среди дилеров Audi, продав 456 машин. В 2001, 2002, 2003 годах мы только упрочили свои позиции. В прошлом году мы продали 1001 автомобиль, став дилером №1 в Европе: никто не продает с одной площадки столько автомобилей, сколько «АвтоСпецЦентр Ауди на Таганке». Еще один наш рекорд – это продажа автомобилей Audi А8. Любая продажа этого автомобиля в Германии, Англии или Франции – это событие, потому что стоит он более $100 тыс. Мы таких событий в прошлом году сделали 213. По данным коллег из концерна Audi, это седьмой результат в мире, то есть, мы конкурируем с сильнейшими дилерскими центрами Германии, Англии, Америки, причем конкурируем довольно успешно.

E-xecutive: А что означает для вас «первое место в Европе»?

В.М.: Это означает, что наш механик работает более производительно и более качественно, чем механик в Германии; что наш менеджер работает более эффективно и продуктивно, чем его коллега в Англии или Испании. И мы гордимся этим. Какие из наших компаний известны на Западе? Сырьевики – газ, лес, алюминий, нефть. А мы уже завоевали мировое признание: ведь концерн Audi насчитывает около трех тысяч дилеров по всему миру.

E-xecutive: За счет чего вы добиваетесь эффективной работы на всех уровнях?

В.М.: В теории об этом можно говорить очень долго. Ежегодно в мире выходит около двух тысяч книг, которые предписывают менеджерам, что и как надо делать. Управление – это комплекс, это мозаика, это и наука, и искусство. Конечно, есть основные каноны, по которым мы движемся. Во-первых, у нас есть стратегия: текущая и на перспективу. Мы всегда ставили перед собой цель и старались к ней идти. Во-вторых, есть каждодневная работа, производственные процессы, которые должны быть быстры, качественны и эффективны. Если говорить об операционной эффективности, у нас есть так называемая «Программа 5» – это означает, что мы делаем ставку на одного клиента, плюс один работник, который будет работать быстро, эффективно и качественно, плюс один доллар, который будет «потеть» каждый день, плюс один квадратный метр производственных площадей, который должен давать отдачу каждый день. Если сложить клиента, сотрудника, доллар и метр площадей, должна получиться «пятерка». Почему пятерка? Пятый элемент в этой формуле – возникающая синергия. Кроме того, это оценка достигнутых нами результатов.

E-xecutive: Какие это результаты?

В.М.: Мы внедрили на уровне группы компаний сбалансированную систему показателей. Мы сами выработали те ключевые показатели, по которым оцениваем работу холдинга в целом, центры финансовой ответственности, центры прибыли, центры компетенции. Затем пошли дальше: внедрили систему ключевых показателей эффективности, причем на уровне каждого ключевого сотрудника. На сегодняшний день в компании все сотрудники работают на свои значимые результаты по собственным индивидуальным коэффициентам.

Все, от директора до механика, обладают определенными ресурсами, компетентностью и ответственностью, позволяющими добиться намеченных показателей. Отклонение в рамках «минус 5 - плюс 10» говорят о том, что все хорошо. Как только человек выбивается из запланированных показателей – он сигнализирует об этом. Это называется управлением по слабым сигналам. Тогда нужно предпринимать какие-то действия. Мы четко понимаем, что производная любой работы любого сотрудника – это результат. Если ты показываешь тот результат, который сам для себя спланировал, с помощью непосредственного руководителя или коллег, то ты компетентен, ты получаешь достаточно хорошее вознаграждение, и ты имеешь право завтра работать в «АвтоСпецЦентре Ауди на Таганке». Если не достигаешь нужного результата, тогда анализируем, почему, что надо сделать: дать ресурсы или обучить сотрудника, поменять его или переместить на другую должность.

E-xecutive: Как меняются ваши клиенты за те годы, что вы с ними работаете?

В.М.: Знаете, что радует? Если раньше среди клиентов попадались «новые русские», то сейчас автомобили все больше и больше покупают «умные русские»: топ-менеджеры ведущих российских компаний, крупные предприниматели. Это те, кто получил хорошее образование, а потом на основе своих знаний и умений заработал честные деньги. И еще мы заметили, что Audi стала семейно-интеллигентной автомашиной. Их покупают семьями, потому что Audi очень нравятся дамам, и число покупательниц все растет .

Наш клиент стал более избирателен. Средняя стоимость машины - $60 тыс., ее покупает человек с минимальным годовым доходом в двести тысяч. А те, кто покупает Audi А8 – это миллионеры. И мы понимаем, какой уровень обслуживания ими востребован. Поэтому не всегда та услуга, которую мы предоставляем, приносит нам финансовый результат, но мы знаем – это надо делать. В прошлом году мы довели время сервисного обслуживания до трех часов. Если брать финансовую сторону, услуга не приносит большой прибыли, но она интересна для клиента. Клиент приехал в восемь, девять, десять часов вечера, оставил автомобиль, сказал, что нужно сделать, и поехал спокойно спать. Утром приезжает – машина готова. У многих клиентов есть и два, и три автомобиля, но у многих – только один, и без него они в Москве себя не мыслят, или просто испытывают дискомфорт. Мы этот дискомфорт исключаем – клиент доволен, и для нас это важнее всего. Но нам пришлось перестроить процессы, а это очень трудно. Нужно найти сотрудников, обучить, промотивировать на работу в ночное время. Все предприятие работает в ночное время (это тоже определенные затраты), мы не только обслуживаем автомобили 24 часа в сутки, мы еще и продаем их 24 часа.

E-xecutive: И много таких покупателей-полуночников?

В.М.: Немного, но все-таки есть клиенты. Почему? Потому что жизнь топ-менеджера очень насыщенна. В лучшем случае он освобождается в 8-9 часов. Вырваться днем в какой-то автосалон бывает непросто, даже для того, чтобы выбрать автомобиль для себя, любимого. А вот вечером он в спокойном ритме приезжает к нам и получает ту консультацию, которая ему нужна. Он даже может оплатить свою покупку. Редко, но приезжают люди в 9, 11, даже в 12 часов ночи, для того чтобы посмотреть и выбрать автомобиль. Это тоже маленькая услуга – да, работает персонал, работает менеджер, но для одного любимого клиента (а у нас все клиенты любимые) мы готовы делать то, что ему выгодно, что ему удобно. Только так можно сегодня добиваться успеха в конкурентной борьбе.

E-xecutive: Давайте вернемся к системе сбалансированных показателей (BSC). Хотелось бы узнать: как вы пришли к ней? Может, просто Audi потребовала, а вы были вынуждены внедрить Balanced Scorecard?

В.М.: В любом деле вначале нужно знать, потом уметь. Если ты знаешь и умеешь, то ты приобретаешь опыт. Знание, умение и опыт позволяют предвосхищать и корректировать будущее. К системе BSC мы подошли сами через систему управленческого учета и бюджетирования, Audi таких требований не предъявляет. Это было три года назад, мы сделали бюджет предприятия, выделили центры прибыли, и это сработало. Тогда мы спускали планы сверху вниз. На следующий год мы поступили наоборот – попросили предоставить планы снизу вверх. И были сильно удивлены, когда некоторые менеджеры поставили перед собой более оптимистичные планы, чем мы запланировали. Это подтолкнуло к решению предоставить больше самостоятельности нижним уровням. Сегодня работники фронт-офиса (это основные работники нашей компании) обладают большой компетенцией и большими полномочиями по принятию решений. Пример: консультант по сервису имеет право принять решение сделать ремонт в кредит на сумму до $1 тыс. без согласования с кем-либо. Это его право, но он отвечает за свое решение. Это позволяет нам оперативно, а главное эффективно обслуживать клиентов. То есть, BSC для нас – это тоже способ подстройки под рынок, под клиента.

Когда вышли первые книги Нортона и Каплана, я их прочел, недавно был и на лекции Каплана. Конечно, они подали здравую идею, хотя много было предшествующих теорий, которые также высоко себя зарекомендовали. Но основной вопрос здесь – как и кто эти технологии применил? Было, скажем время, когда все увлекались реинжинирингом – процессами, связанными с теоретическим планированием. Каждая уважаемая в мире компания имела группу или отдел, которые занимались теоретическим планированием. Но, помимо знания той или иной теории, надо понимать, как она будет работать на практике. И, если мы говорим о Balanced Scorecard, то, поверьте, показателей можно написать несколько сот, при этом не внедрив ни одного из них. А можно написать пятнадцать, выбрать из них пять основных, и добиться того, чтобы они работали. Важно еще эти показатели как-то отшлифовать, потому что одно дело – определить показатели, а другое дело – эффективно управлять ими. Здесь, в основном, и кроется успех.

E-xecutive: А все-таки, были ли какие-то критические ситуации на этой дороге? Не такие, когда бизнес находится под угрозой, но ситуации, когда очень высок риск или допущена серьезная ошибка?

В.М.: Вы знаете, может, нам как-то везло, но таких серьезных ситуаций не было. Мы поэтапно поднимались все выше, выше и выше. Мы чувствуем, что становимся сильнее и двигаемся в верном направлении. При этом знать цель – это полдела. Легко двигаться вперед, но очень трудно идти к намеченной цели, идти всем вместе. Можно говорить о том, что успех любого руководителя определяется той командой, теми сотрудниками, которые с ним работают. Я не сравниваю коллектив с механизмом – это живой организм, и нужно чувствовать, как он живет. Успех достигается через взаимоотношения, которые складываются в коллективе.

E-xecutive: Скажите, а ваши менеджеры – это ваши единомышленники, которые с вами с девяносто восьмого года? Или они собирались постепенно?

В.М.: У нас принцип: мы оцениваем человека по компетентности и по результату, невзирая на лица. Многие сотрудники, которые пришли и начинали работать на уровне инженеров, стали директорами, сделали карьеру, потому что они оказались компетентными, они оказались продуктивными. Мы ищем таланты, мы ищем сотрудников, которые могли бы быть нам полезными. Допустим, мы пригласили одного специалиста с Украины, он сделал карьеру – стал директором по продажам. Осенью мы открываем «АвтоСпецЦентр Ауди на Варшавке», и этот человек возглавит его команду – будет управляющим директором. То есть, мы везде и всегда ищем специалистов, которые могли бы быть эффективными в наших условиях.

E-xecutive: Скажите, каковы, на ваш взгляд, основные функции топ-менеджера? Что он должен делать, а в чем должен себя сдерживать?

В.М.: Основная функция топ-менеджера - создавать у каждого сотрудника компании потребность в самосовершенствовании. Это достигается через установление правильных внутрикорпоративных стандартов, через предоставление возможности сотруднику реализовать себя на более ответственном участке, через обучение и самообучение персонала, через уважение и доверие к сотруднику как к личности.

E-xecutive: Какие личные качества требуются от сотрудников?

В.М.: Конечно же, любому топ-менеджеру хотелось бы видеть в своих подчиненных «идеальных кандидатов»: компетентный сотрудник на своем месте, который при этом является интересной и творческой личностью. Однако на первом месте всегда стоит компетентность кандидата в области его профессиональной деятельности.

E-xecutive: Какие люди, какие книги оказали на вас наибольшее влияние, есть ли у вас свои бизнес-гуру?

В.М.: Каждая успешная компания работает для клиента, поэтому маркетинг для меня – это одна из основных сфер интересов. На мой взгляд, маркетингом должны заниматься, как минимум, все работники фронт-офиса любой компании. Ведь ключ к сердцу, душе и кошельку клиента лежит прежде всего в плоскости правильных коммуникаций. Непозволительно дорого доверять этот ключик только отделу маркетинга и рекламы. В идеале маркетингом должны заниматься все сотрудники компании, в первую очередь, ее топ-менеджеры.

Я прочел почти всего Филиппа Котлера, Питера Друкера и считаю, что топ-менеджеру необходимо знать их точку зрения . Мне нравятся идеи Траута, Уолша, Коллинза, не могу не упомянуть Тома Питерса. На мой взгляд, это немного экстремальный менеджмент, и конечно, не со всем утверждениями данного автора можно согласиться. Однако он подталкивает читателя к действию, реализации своих амбиций, поиску нестандартных путей развития бизнеса. Ведь зашоренность – это серьезный «минус» для топ-менеджера.

Помимо этого, необходимо читать много книг, посвященных взаимоотношениям с сотрудниками, с персоналом. На днях у меня был день рождения, сотрудники подарили мне книгу философа Юнга, мол, лучше разбирайся в душе каждого. Это одновременно комплимент и тонкий намек: все хорошо, но нужно смотреть еще дальше, потому что, как говорят в народе, «чужая душа потемки». Потенциал в каждом человеке зарыт огромный.  Когда ты видишь, что приходит молодой сотрудник, который моет машины, но моет просто феноменально; через год он выходит в ученики механика, еще через год становится механиком, потом лучшим механиком – ради этого стоит работать.

E-xecutive: Представьте два портрета топ-менеджера: первый - «Петр Великий», который сам всему учится и учит людей своим примером. Второй ближе к английской королеве: своим авторитетом, своим опытом, своими традициями он объединяет людей, при этом не довлеет над теми, кто принимает решения. Кто из них вам ближе?

В.М.: Все проще: топ-менеджер должен быть разным. В какой-то момент он должен быть Петром Первым, а через час станет Елизаветой, королевой Англии. Различны ситуации и люди. С одним сотрудником можно обсудить какую-то задачу за чашкой чая, а контроль за его деятельностью необходим лишь на выходе. А с другим мало обсудить тему, нужно ему помочь, провести выборочный контроль, может быть, подсказать. Постоянно быть Петром Первым – да вас просто на все не хватит, самый дорогой ресурс – это время. Однако некоторыми процессами, которые важны на конкретном этапе развития бизнеса, топ-менеджер может и должен заниматься сам. Топ-менеджер – своего рода Тяни-Толкай. В начале бизнес-процесса ему нужно тащить кого-то или что-то за собой. Но когда движение началось, механизм запущен, можно уже не тянуть, а встать рядом со всеми и толкать. При этом лидер необходим всегда, а принятие решений требует и мужества, и компетенции – то есть знаний, опыта. Кругом разные мнения, и принять правильное решение – это ситуация стресса, поскольку конечная ответственность всегда лежит на менеджере.

E-xecutive: Пушкинский Борис Годунов произносит фразу: «Достиг я высшей власти». Взгляните: ваши коллеги, ваши подчиненные – они делают карьеру, условно, продавец может стать управляющим нового проекта. А вы как были управляющим директором, так им и остаетесь. У вас нет ощущения, что наступает какой-то предел карьеры?

В.М.: Вы знаете, это тоже бросает тебе вызов: ты не можешь оставаться на одном месте, ты должен дальше развиваться, учиться, идти дальше. Если ты остановишься, то тебя обойдут. На пенсию пока рано – еще лет пятнадцать работать, поэтому процесс роста необходимо проходить также ускоренно, как и они. А может быть, еще быстрей, потому что времена требуют все более серьезных ответов. Если раньше мы были единственными специализированным дилерским центром Audi, то сейчас таких центров в России уже двадцать, и мы понимаем, что коллеги из BMW или Mercedes тоже не дремлют. Чтобы быть лидером, требуется постоянная работа над собой на тех направлениях, которые ты считаешь ключевыми.

E-xecutive: Напоследок, такой вопрос: что вам нравится в вашей работе?

В.М.: Это, наверно, общение. Общение с сотрудниками, с клиентами. Нравится делать дело, которое нужно людям, чьи глаза ты видишь. И ты понимаешь: это честная, хорошая, продуктивная работа, которая приносит результат. Это как на чемпионате Европы: все поехали в Португалию за первым местом, и общий уровень мастерства достаточно высок. Но первое место займет только одна команда, которая пусть чуть-чуть, но лучше. Это «чуть-чуть» позволит кому-то занять пьедестал почета. И нет такой книги, нет такого гуру, который дал бы точный рецепт того, как именно это сделать. Бизнес - это мозаика, инь-янь, черное-белое. Это интересно, захватывающе и сложно.

Беседу вел Федор Богдановский, E-xecutive

Блестящая карьера – вот что делает современного мужчину настоящим победителем! Даже если в погоне за удачей приходится бежать на длинные дистанции – результат того стоит, главное – правильно рассчитать силы, и второе дыхание не заставит себя ждать. В этом уверен комментатор и ведущий телеканала «Спорт» Дмитрий Губерниев, раскрывший в интервью E-xecutive несколько эксклюзивных путей восхождения на профессиональный олимп.

«Приятно думать о том, что под этой крышей скрывается и вызревает целая бездна талантов», - когда перед вашим блуждающим взором материализуется здание телеканала «Спорт», обосновавшегося по легендарному адресу Шаболовка, 37, строчки из нетленного произведения Михаила Булгакова всплывают в сознании самым необъяснимым и мистическим образом. Вряд ли кто-то сможет припомнить то светлое время, когда Шаболовка получила титул своеобразного пункта телевизионного паломничества, но ее символический штамп значится в трудовых книжках многих телемэтров самой высокой пробы. Работа здесь заслуженно считается своеобразным «знаком качества» и свидетельством профессионального признания.

Комментатор и ведущий телеканала «Спорт» Дмитрий Губерниев – именно тот, кто нам сегодня нужен. Наш собеседник – автор собственных рецептов успешной профессиональной карьеры и знаток оригинальных путей восхождения на вершину мастерства. Дмитрий Губерниев – любимец зрителей и лицо «Спорта», неотъемлемая часть авторитетного и уважаемого образа телеканала. В прошлом наш герой профессионально занимался академической греблей и весьма в этом преуспел – в личной копилке Губерниева титул мастера спорта. Поэтому многие нюансы и подводные течения спортивных праздников и будней он знает не понаслышке. По мнению Дмитрия, профессиональная компетенция – одно из основополагающих качеств журналиста и ведущего телепрограмм. Возможно, именно это свойство плюс целеустремленность и здоровые карьерные амбиции позволили нашему собеседнику завоевать не только спортивные титулы, но и симпатию и доверие зрителей. Судя по оживающим лицам операторов, шеф-редактора и других сотрудников этой «телевизионной оранжереи», появление тотально юмористичного Губерниева не только в эфире, но еще в студии доставляет им немало удовольствия. Особенно когда он садится за стол ведущего в своем обычном виде – пиджаке, галстуке и сорочке. Нижнюю часть тела ведущего новостей зрители не имеют радости лицезреть – Дмитрий раскованно оставляет на себе джинсы и неклассического вида туфли «сорок большого» размера. По словам собеседника E-xecutive, дружный коллектив настоящих профессионалов – именно таким эпитетом он награждает своих коллег – имеет для него большое значение. Несмотря на полное погружение в нескончаемый поток спортивных новостей, сослуживцы всегда находят время не только для работы, но и для совместного отдыха.

Рабочий день Дмитрия по скорости и насыщенности напоминает бесконечный многокилометровый забег под телевизионным софитами, время для которого приходится изымать из личного актива. Newsroom, а вместе с ним и студия новостей стала для Губерниева и многих его коллег вторым домом, голубые экраны рабочих компьютеров и объективы телекамер – пропуском в мир спортивной информации и одним из способов поддержания связи с внешним миром.

В процессе подготовки программы, будь то выпуск новостей или запись анонса для готовящихся к выпуску передач, нет неважных или второстепенных деталей. «Скамейка запасных» также не предусмотрена. Все должно быть отснято, смонтировано, прокомментировано и выпущено в эфир, как по свистку тренера. Бывает, что счет идет на секунды. Не уложился в срок? Получи «красную карточку» за неспортивное поведение – штраф, выговор, увольнение – в зависимости от тяжести проступка. Скорость перемещения по студии нашего героя впечатляют. Дорогу рекомендуется уступать – все-таки рост почти два метра и вес под сто килограммов.

Подготовка к записи анонса, его обсуждение с коллегами, а также сам сакраментальный процесс, когда всеобщий гул в студии на время сменяет тишина, занимают еще некоторое время, и вот теперь, во время небольшого тайм-аута Дмитрий Губерниев готов пообщаться с нами и поведать о некоторых особенностях своей работы, остающихся за кадром.

E-xecutive: Дмитрий, в последнее время вам приходится очень много работать…

Д.Г.: Да, и в последнее время мне очень везет. У нас очень сильная редакторская группа. В этом смысле мы большая команда, каждого участника которой можно назвать настоящим профессионалом своего дела. С нами не соскучишься, но если что-то происходит – коллеги обязательно приходят на помощь. Я, в свою очередь, также всегда готов им помочь. В этом смысле нас в программе «Вести-спорт» можно назвать взаимозаменяемыми. Мы сплоченная команда, и это действительно так.

E-xecutive: То есть ваш рабочий день можно смело назвать ненормированным…

Д.Г.: Конечно, да! Никакого нормированного рабочего дня ни у меня, ни у моих коллег нет. Приходим, трудимся до глубокой ночи. В результате до утра не можем уснуть.

E-xecutive: И такой жесткий график уже давно?

Д.Г.: Я пришел на телевидение десять лет назад. (Ловлю полный сострадания взгляд шеф-редактора программы «Вести-Спорт» Андрея Петрова – прим. E-xecutive.)

E-xecutive: Какие качества цените в коллегах?

Д.Г.: Профессионализм и доброту.

E-xecutive: Трудно работать?

Д.Г.: Легко! У нас крепкая бригада профессионалов, люди все добрые, отзывчивые. Мне вообще везет – то и дело попадаютcя коллеги, которые избавляют меня от работы. Иногда говоришь – дайте уже поработать! Нет, говорят, мы сами.

E-xecutive: Как все начиналось?

Д.Г.: В мае 1997 года я пришел на конкурс, который проводил телеканал «ТВ-центр», и благополучно его выиграл. Мероприятие проходило в «Останкино»... (взгляд Губерниева задумчиво затуманивается – прим. E-xecutive)

E-xecutive: Готовился какой-то новый проект?

Д.Г.: Требовались ведущие новостей и спортивные ведущие. Мне сказали «спасибо, мы вам позвоним», хотя я прекрасно понимал, что звонка вряд ли дождусь. Я попросил мне помочь, и на мою просьбу откликнулись замечательные люди – Владимир Яковлев и Алексей Турбин, бывшие в числе руководителей канала в то время. Именно они заставили меня поверить в себя, взяли на работу, почувствовали, что я на многое способен. Я работал, много ошибался, учился на своих же ошибках и в результате пришел к тому, что я сейчас есть.

E-xecutive: До этого вы активно занимались спортом. Есть ли у вас профильное образование в сфере, где вы работаете сегодня?

Д.Г.: Телевизионного образования я не получил. Я занимался с педагогами из института повышения квалификации для работников телевидения и радио, но как такового диплома у меня нет. Это были просто сепаратные занятия.

E-xecutive: То есть отсутствие диплома не стало преградой на вашем пути?

Д.Г.: В любом случае высшее образование, у меня, конечно, было. Я закончил с отличием Институт физкультуры.

E-xecutive: Вы согласны с утверждением, что карьера очень важна для современного мужчины?

Д.Г.: Да, карьера имеет колоссальное значение. А в современном быстроменяющемся мире – тем более.

E-xecutive: Что для вас успешная карьера?

Д.Г.: Успешная карьера – когда я со своими коллегами с хорошим настроением занимаюсь любимым делом. Иногда мы ругаемся и обижаемся друг на друга, но, поскольку мы друзья и близкие люди, то наша работа – яркий пример настоящей мужской карьеры.

E-xecutive: Насколько важно признание и одобрение окружающих людей?

Д.Г.: Конечно, это важно. Я вообще человек амбициозный и стремлюсь к популярности в широких кругах. Не скажу, что не могу без этого жить, но, тем не менее, всегда приятно, когда окружающие хорошо отзываются о твоей работе. Надо к этому стремиться.

E-xecutive: В детстве были те же амбиции?

Д.Г.: Я хотел стать спортивным комментатором. У моей тети есть магнитофонная запись 1981 года, где мой двоюродный брат и я играем в настольный хоккей. Он играл за сборную СССР, а я – Канады. Соответственно, мои хоккеисты были с красными носами, а его – с синими. Мы играли, и я это действо комментировал. Тетя сказала, что я буду комментатором. Так и случилось.

E-xecutive: Если возникают трудности, могут ли они вас остановить? Или же они делают вас сильнее?

Д.Г.: По трупам я ходить не собираюсь, надеюсь, что по моему тоже никто не будет ходить.

E-xecutive: На что вы готовы пойти, чтобы добиться своей цели?

Д.Г.: Чтобы добиться своего, нужно работать, быть профессионалом и спокойно выполнять свои обязанности. Верить в свои силы – и все получится.

E-xecutive: Насколько я понимаю, у вас нет подчиненных?

Д.Г.: И я этим очень горжусь! Горжусь тем, что у меня самого очень хороший начальник – Василий Александрович Кикнадзе. Именно он привел меня на Российский канал, и теперь у меня есть возможность хорошо работать.

E-xecutive: А если бы все-таки пришлось руководить коллективом, вы бы справились?

Д.Г.: Если честно, даже об этом не думал. Я не хочу быть начальником. Мне просто удобно работать с крепкими профессионалами. На канале «Спорт» я работаю, фактически, в трех подразделениях – отделе информации, где начальник Виктор Прядко, в отделе трансляций, который возглавляет Виктор Мамонтов, и в отделе тематических программ, где руководит Сергей Анисимов. Со всеми мы работаем в хорошем тесном контакте и запасаем много сена для нашей общей коровки.

E-xecutive: Вам приходится много путешествовать. В разных странах отношение к спорту тоже разное. Что бросается в глаза?

Д.Г.: Могу рассказать о последних впечатлениях от поездки в Австралию. Сердце кровью обливалось: там особое отношение к гребле, такое ощущение, что гребут, плавают и бегают практически все. У нас такого нет, мы к этому только стремимся. И в этом плане канал «Спорт» - хороший стимул к занятию спортом. Я всегда считал, что, когда люди смотрят на своих кумиров, им хочется быть пусть в своем маленьком мире, во дворе, к примеру, но чемпионом.

E-xecuitve: Раньше телеведущий был образцом для подражания. Современный ведущий телевидения, какой он?

Д.Г.: Ведущий должен знать свой предмет, уметь говорить по-русски и хорошо смотреться в кадре. На современном телевидении очень мало людей, которых можно считать настоящими ведущими в полном смысле этого слова. Стало очень много непрофессионалов. Это удручает. Если говорить о спортивной стезе, то здесь людей, способных полноценно и профессионально работать в кадре, гораздо больше, нежели в неспортивной журналистике.

E-xecutive: Успех – заслуга таланта или умения общаться с людьми?

Д.Г.: Кто-то однажды сказал, что успех – это 1% таланта и 99% трудолюбия.

E-xecutive: Никогда не думали о том, чтобы сменить сферу своей деятельности?

Д.Г.: Мне бы хотелось ее расширить. Хотелось бы выпустить музыкальный альбом или сняться в главной роле в хорошем высокобюджетном фильме. Это может быть боевик или психологический триллер – конечно, вряд ли иностранный. Тем более, что отечественное кино в настоящее время активно возрождается. Предложения уже были, но, честно говоря, не все меня устраивали.

E-xecutive: Какую музыку предпочитаете?

Д.Г.: Я любитель тяжелого рока. Мои предпочтения – Deep Purple, Black Sabbath и производные от этих коллективов.

E-xecutive: В свободное время получается заниматься спортом?

Д.Г.: Обливаюсь холодной водой, хожу в баню, занимаюсь пешими прогулками. Плаваю и играю в футбол мало, конечно, хотелось бы заниматься этим чаще. Еще усиленно начал качать пресс по утрам.

E-xecutive: Как насчет гребли?

Д.Г.: Погрести хочется. Давно этого не делал. Последний раз сел за весла года два назад. Сел в одиночку, чтобы никто меня не видел…

E-xecutive: Тренерская деятельность не была вариантом?

Д.Г.: Подумывал в свое время, но не более того.

E-xecutive: Планы на будущее Дмитрия Губерниева…

Д.Г.: Много работать, жениться на умной и красивой женщине и неоднократно принять участие в улучшении демографической ситуации в стране, несмотря на то, что у меня уже есть сын.

Беседовала Ольга Бедарева, E-xecutive