Shalena.net.ua - Всё для сайта

Интервью с Алексеем Шлыковым, управляющим директором SAP в странах СНГ и Балтии

E-xecutive: Расскажите о себе. С чего начиналась ваша карьера и когда вы впервые осознали себя менеджером?

Алексей Шлыков: Не последнюю роль в моей будущей карьере сыграли место и время моего рождения. Я родился в 1962 году в Ташкенте, где в то время проживали представители самых разных национальностей. Жизнь и воспитание в этом городе позволили мне уже в детстве приобрести ценный опыт, научиться понимать других людей вне зависимости от их психологического склада.

Я никогда не стремился к формальному лидерству, однако обстоятельства складывались так, что первый управленческий опыт появился у меня уже в школе, где «добровольно-принудительно» меня выдвигали на различные комсомольские должности.

E-xecutive: То есть, вам не хотелось формального лидерства?

А.Ш.: Я всегда избегал общественных обязанностей, которые целиком основывались на идеологии, т.к. не мог говорить того, что шло вразрез с моими убеждениями. Комфортнее я чувствовал себя тогда, когда руководил подготовкой какого-то конкретного мероприятия, имеющего практический смысл, будь то концерт или какая-либо шефская акция. Чувство уверенности возникало от того, что я хорошо понимал мотивацию людей, которыми руковожу.

E-xecutive: Были ли в вашей карьере поворотные точки?

А.Ш.: Одна из них, решение после окончания школы уехать учиться в другой город. Оно провело четкую границу между детством и взрослой, самостоятельной жизнью. Я был твердо убежден, что после окончания школы должен жить независимо и надеяться только на свои силы.

Я уехал в Питер и поступил в Военно-космическую академию Можайского . После окончания Академии я почти пять лет прослужил в Прибалтике в одной из частей ГРУ. И там, естественно, управленческие способности не были главными, поскольку основная работа была связана с техническими заданиями. Но даже тогда приходилось общаться с подчиненными – офицерами и солдатами, поэтому некоторые навыки управленческой деятельности появились уже в то время.

Армейский период в моей жизни закончился в 1988 году. Я ушел из армии, и затем почти пять лет работал в компании, занимающейся разработкой программных продуктов. После этого я перешел в одну из структур госдепартамента США, которая разворачивала компьютерные сети при посольствах США в странах бывшего Советского Союза. Эти сети должны были передавать информацию о США, об их государственном устройстве, Конституции, идеологии через СМИ стран СНГ. Работу я нашел через объявление в газете, – как раз был кризис после распада Союза, и стало понятно, что надо искать новые источники заработка.

Требовался человек с опытом развертывания в посольствах сетевых комплексов, установки антенн. Я прошел по конкурсу. Проработав какое-то время, я увидел, что в организации не хватает специалиста по компьютерным сетям. Это специальность тогда была очень модной, и я попросил дать мне возможность расширить квалификацию. Это был период активного развития технологии компании Novell Netware. Руководство согласилось отправить меня на профессиональные курсы в Вену. После учебы я стал заниматься развертыванием компьютерных сетей в посольствах.

E-xecutive: До этого вы совсем не занимались сетями?

А.Ш.: Нет, если не считать одной программы, которую мы с товарищем написали, когда я работал в софтверной компании. После двух лет работы в госдепартаменте США наступил второй поворотный момент в моей карьере. Работая в посольстве США в Алма-Ате, – я познакомился с американцем, который тогда только начинал бизнес Oracle в странах Средней Азии. Он был генеральным менеджером компании по этому региону. Вскоре он предложил мне перейти на работу к нему. И в этот момент мне нужно было решить, оставаться на госслужбе или начать работать в бизнесе. Выбор был непростым.… В американских посольствах существует «табель о рангах», состоящая из десяти иерархических ступеней. За два года я шагнул на четыре вверх, и это, естественно, сопровождалось увеличениями зарплаты.

И, тем не менее, после некоторых раздумий в 94-м году я принял решение уйти. Мне было интересно заняться чем-то новым. Предложение Oracle – с точки зрения мотивации и технологий показалось более интересным. Все-таки дух казенного заведения, где «солдат спит – служба идет», присутствует в любых государственных структурах, в том числе и в американских.

В Oracle я довольно быстро сделал карьеру. Через два года я стал тем, кем был тот американец, который принимал меня на работу, – региональным менеджером по Центральной Азии. Потом стал заниматься продвижением бизнес-приложений Oracle, а позднее стал руководителем «энергетической вертикали» по странам СНГ. Я отвечал за нефтегазовый и энергетический сектор.

В Oracle я приобрел по-настоящему серьезный менеджерский опыт, мне приходилось управлять десятками людей. И я не могу сказать, что мне доставляло большое удовольствие само пребывание на руководящей позиции, я соглашался на управленческую работу, если она была мне интересна по каким-то другим параметрам.

E-xecutive: А что это за параметры?

А.Ш.: Прежде всего, должно быть профессионально интересно. В IT-бизнесе нет менеджеров, которые могли бы успешно руководить, не будучи профессионалами в отрасли. В силу специфики бизнеса требуются широкий кругозор, глубокие знания не только технологий, но и экономики и бизнеса.

Кроме того, еще один мотивирующий момент – уверенность, что я сделаю ту или иную работу лучше, чем кто-либо другой.

E-xecutive: Как развивалась ваша карьера после Oracle?

А.Ш.: Уйдя из Oracle после шести лет работы в компании, я два года проработал в ТНК в должности директора департамента по внедрению систем управления. И вот уже почти 2,5 года я возглавляю российское представительство SAP.

E-xecutive: У нас в Сообществе довольно много менеджеров – бывших военных, как и вы. В какой степени это вам помогает?

А.Ш.: Служба в армии помогает с двух точек зрения. Во-первых, она позволяет создать для себя и через себя для окружающих ощущение безусловной обязательности выполнения задания. Если есть какая-то очень важная цель, то она должна быть обязательно достигнута.

Во-вторых, армия учит организовывать как минимум двухуровневое общение. Офицеры должны уметь общаться не только с равными по званию, но и с подчиненными, с теми, кто выполняет их приказы. Это два разных типа общения. Кроме того, второй важный навык, которому учит армия, - это умение находить правильный ключ в общении с людьми разной мотивации и разным образовательным уровнем.

E-xecutive: А что такое двухуровневая структура общения в корпорации?

А.Ш.: Я бы все-таки не стал говорить о двухуровневой структуре общения внутри корпорации, а перенес это на общение с клиентами. В SAP, одноуровневая система общения вне зависимости от формального деления на руководителей и подчиненных. Наша компания традиционно отличается тем, что топ-менеджеры всегда стараются быть доступными для сотрудников. Повседневная деятельность тому подтверждение. Я в SAP не встречал руководителей, которые пытались бы себя оградить от общения с подчиненными и рядовыми служащими. У нас у всех ведутся Outlook’овские дневники, и любой человек, который хочет встретиться с кем-то (включая меня), смотрит на его календарь, и посылает запрос на встречу. Человек ее либо подтверждает, либо не подтверждает, руководствуясь в 99% случаев просто наличием или отсутствием времени. И важностью вопроса, конечно.

У нас как раз одноуровневая структура общения. Если же говорить о навыках двухуровневого общения, перенесенных на клиентов, то это действительно очень важно. При принятии решения о внедрении нашей управленческой технологии либо любой другой системы, кардинально влияющей на жизнь компании, всегда формируется несколько лагерей. Эти лагеря иногда нейтральные, иногда – противники, иногда – союзники идеи внедрения. Но это всегда люди, которые объединены чем-то общим: либо корпоративными интересами, либо экономическими, иногда – социально-возрастными. Для того чтобы в такой ситуации создать атмосферу, способствующую принятию положительного решения, необходимого суметь с этими группами как-то договориться. Эта договоренность не может основываться на ложных мотивациях. Мы говорим правду, но при этом находим общий язык и понимаем интересы, как акционеров, так и руководителей этой компании.

E-xecutive: А что это за лагеря? Кто обычно становится вашими союзниками? И кто, наоборот, противниками?

А.Ш.: Чаще всего возникает два лагеря. Я бы один из лагерей обозначил так: люди, мотивированные на успех компании. И второй лагерь - люди, мотивированные на собственный успех, в их понимании этого слова. То есть, либо на пребывание на своей должности, либо на успешный увод материальных ресурсов из компании, либо еще что-то. Чаще всего первый лагерь – наши сторонники, второй – наши противники. По другим признакам могут быть и еще какие-то группы. Например, группа людей, вроде бы и мотивированных на успех компании, но не желающих ввязываться в какие-то сложные проекты.

Или группа менеджеров, которые в рамках своих региональных подразделений, может быть, и хотят эффективно руководить, но не хотят, чтобы эти подразделения были прозрачны для материнской компании.

Как правило, если менеджеры имеют западное бизнес-образование и опыт работы в международных компаниях, то чаще всего они – за. Они поддерживают внедрение наших решений потому, что это объективно поможет им выполнять задачи, поставленные собственниками компании.

E-xecutive: То есть, следует сказать, что для внедрения вашей системы компании необходим эффективный собственник?

А.Ш.: Это одна из базовых предпосылок.

E-xecutive: А как у вас складываются отношения с государственными компаниями? Может государство вообще быть эффективным собственником?

А.Ш.: Опыт работы нашей компании с государственными структурами в различных странах по всему миру показывает, что может. Так бывает, как правило, в том государстве, где уже установились управленческие процессы, и где они имеют некоторую историю развития. У нас, к сожалению, дело обстоит не совсем так. Чем выше доля государства, тем больше требуется согласований, так как людей, мотивированных на успех работы госучреждения или компании со значительной долей госсобственности, как правило, меньше, чем в коммерческих организациях. В этом случае работать сложнее.

E-xecutive: Считаете ли вы себя успешным менеджером? Как бы вы определили понятие успеха и в чем вы видите свои главные достижения?

А.Ш.: На своих предыдущих должностях я мог бы назвать себя успешным. Критерий же успеха в SAP должен быть бы таким: проработать пять лет на этой позиции и добиться того, чтобы все это время рост бизнеса компании на рынке значительно превосходил аналогичные показатели SAP в других странах, и, прежде всего, в странах Центральной и Восточной Европы, с которыми нас сравнивают. Год или два мне кажутся недостаточно большим сроком, чтобы понять, какие факторы определяют успех. Не менее важный показатель успешности - на протяжении тех же самых пяти лет – повысить степень удовлетворенности сотрудников от собственной работы. Это считается одним из основных критериев успеха управленца в SAP. Отчасти потому, что у нас каждые два года проводится глобальный опрос сотрудников на предмет их удовлетворенности компанией как работодателем.

E-xecutive: Насколько важны для вас, как для управленца, результаты этого опроса?

А.Ш.: Очень важны. Кстати, иногда обнаруживаются не совсем традиционные вещи. Часто работодатель говорит: любой обзор удовлетворенности сотрудников заканчивается жалобами на маленькую зарплату, на недостаточно широкий пакет льгот. Наш опрос гораздо шире и иногда дает очень интересные результаты. Например, у многих сотрудников есть неудовлетворенность тем, что за неэффективную работу неэффективно наказывают. То есть, люди думают и о тех аспектах работы в компании, о которых, казалось бы, должны думать только управленцы.

E-xecutive: Что для вас наиболее привлекательно в менеджменте? Сейчас, когда вы уже многого достигли, как вы себя мотивируете?

А.Ш.: Источники мотивации я для себя нахожу в том, что каждый год осваиваю новые области управления. Какой бы компания ни была, она всегда подвержена серьезным кризисам. Помните, какое-то время назад Cisco был в кризисе, хотя компания считалась одной из наиболее успешных на рынке. Можно привести примеры других ведущих мировых компаний, в частности, General Electric, которые также сталкивались с серьезными проблемами. Поэтому, я все время вижу проблемы, которые пока не решены и которые нельзя решить в одночасье. Ими надо заниматься долго и коллективно. Именно это – главный источник мотивации, поскольку карьерный рост ради занятия очередной ступеньки для меня никогда не был самоцелью.

Другая и весьма сильная мотивация – это устроить управление компанией таким образом, чтобы у меня самого оставалось больше свободного времени. Это гигантская проблема для всех людей, которые ориентированы на результат. И в нашей компании особенно. У людей не хватает времени на семью, на отдых, на чтение, на то, чтобы привести в порядок собственные мысли, что тоже очень важно для человека.

E-xecutive: Говоря о вашем карьерном пути, нельзя не задать вопрос о вашем образовании. Вы по образованию радиоинженер. Есть ли у вас менеджерское образование? Как вы восполняли недостаток профессиональных знаний и навыков?

А.Ш.: Нет, никакого формального менеджерского образования нет. Есть десятка полтора-два курсов, которые я заканчивал и в Oracle, и в SAP. Навыки управления людьми там преподавались достаточно серьезно, но все это были курсы, организованные компаниями для своих менеджеров. Я изучал и мотивацию, и управление людьми при реализации комплексных проектов, и управление компаниями, и финансами. Однако формального образования я не получал.

E-xecutive: Ваша карьера развивалась в сфере работы с клиентами. Какие аргументы вы используете, чтобы убедить клиентов в полезности ваших продуктов? Многие говорят, что внедрение продуктов SAP крайне трудно для компании, согласны ли вы с этим?

А.Ш.: Конечно же, не согласен. Методы убеждения всегда связаны с анализом того, что делает компания или организация, которая принимает решение внедрять – не внедрять, и анализа той мотивации, которую имеют менеджеры этой компании. Может оказаться, что компания большая, у нее есть значительные финансовые средства и, в принципе, ее можно убедить в полезности внедрения наших решений Но, при этом, иногда оказывается, что система мотивации менеджмента этой компании выстроена так, что им не нужно эффективно управлять, а целевая функция другая – как можно дольше занимать высокие должности. Тогда мы, как правило, не пытаемся убеждать их. Мы знаем, что такой проект обречен на неуспех. Именно потому, что при наличии финансовых и организационных условий, нет воли топ-менеджмента компании на внедрение новых технологий управления.

А в ситуации, когда руководство компании мотивировано на успех, не боится серьезных изменений, хочет развивать бизнес своего предприятия дальше, строит прогнозы и планы на будущее, мы начинаем совместное сотрудничество по реформированию системы управления. Проблемные области в большинстве случаев достаточно типичны: неэффективное управление затратами, человеческими ресурсами, плохое управление отношениями с клиентами, отсутствие оптимизации производственных мощностей, низкий уровень взаимоотношений с поставщиками. У нас есть возможность контроля над всеми этими процессами с помощью решений SAP. Если мы в состоянии профессионально ответить на возникающие у руководства и акционеров компании вопросы, то чаще всего принимается положительное решение.

Беседовал Алексей Гостев, E-xecutive

Для Марии Чураевой, председателя совета директоров компании PIOGLOBAL, карьера топ-менеджера стала уже третьим профессиональным достижением после кандидата наук и переводчика. Сегодня мы предлагаем вам интервью с женщиной, которая считает себя по-настоящему успешной и готова делиться секретами успеха с окружающими.

Интервью с Марией Чураевой , председателем совета директоров компании PIOGLOBAL Asset Management

E-xecutive: Как началась ваша карьера менеджера? Когда вы начали выстраивать ее сознательно?

М.Ч.: Карьера менеджера никогда не была для меня самоцелью. Главное в жизни - ставить цели и их достигать, а карьера менеджера - это только одна из реализованных мной целей.  Мой профессиональный путь начался с карьеры ученого: я стала кандидатом физико-математических  наук, старшим научным сотрудником группы в институте физической химии АН СССР, что в «доперестроечное» время для женщины было фактически единственным способом заявить о себе. Как цель, карьера менеджера сформировалась после перестройки, когда я поняла, что будущее России - за инвестициями.

Переходным этапом стала моя деятельность переводчика, а потом эксперта по коллективным инвестициям и саморегулируемым организациям. В 1989 году я поняла, что пора начинать общаться на английском языке, понимать, наконец, что происходит на Западе, как там ведут бизнес. Я выучила язык, даже стала переводчиком и одним из составителей первого англо-русского словаря инвестиционных терминов. В то время даже такие слова, как «акция» и «облигация» были абсолютно новыми и непривычными, и с переводом учебников и книг по инвестициям возникали большие сложности. Работая переводчиком, я поняла, что это не мое: сам предмет был гораздо интереснее, чем собственно процесс перевода. Более того, профессиональные переводчики, обладая очень быстрой реакцией, часто даже не вникают в суть переводимого материала. У меня же основной проблемой было то, что я очень увлекалась предметом перевода и иногда просто отключалась, когда лектор начинал шутить или вступать в переговоры с аудиторией. Однажды руководитель проекта, Норитака Акамацу, с которым я работала в качестве переводчика, сказал мне: «Хороших финансовых переводчиков очень мало, потому что как только человек начинает понимать суть предмета, он осознает, что финансовый бизнес намного привлекательнее перевода, и уходит в бизнес». Он практически предсказал мне судьбу, так как после этого я решила, что пора серьезно подумать о карьере. Прошло четыре года, и мне предложили пост генерального директора в компании «Пионер Первый» - это было начало моей третьей карьеры.

E-xecutive: Образование физфака МГУ - это сложное фундаментальное знание. Какие возможности предоставляет такое образование, как оно применимо в других сферах, кроме научной?

М.Ч.: Физфак - это единственный до перестройки факультет МГУ, куда шли самые активные слои молодежи. Для мехмата нужно обладать очень сильным абстрактным мышлением, на гуманитарные факультеты шли люди, которые хорошо знали историю КПСС, а у меня с ней всегда были проблемы. Чтобы поступить на физфак, надо было иметь «хорошие мозги». А это необходимый инструмент не только для решения задач и уравнений, но и для бизнеса тоже. На физфаке учили рассматривать проблему с разных сторон и находить самое красивое решение. Найти неожиданный ракурс, увидеть то, что, возможно, никому в голову не приходило - это умение оценивалось очень высоко. Когда государство поменяло ориентиры, и открылись совершенно новые перспективы, кто-то остался работать в институтах, продолжая за копейки делать то, что уже не было нужно стране. Но многие быстро поняли, что центр активности переместился, и начали выстраивать свою карьеру уже в других областях.

E-xecutive: А вам быстро удалось перестроиться?

М.Ч.: Летом 1993 года я ушла в очередной отпуск и в Академию Наук уже не вернулась. Мой тогдашний коллега Владимир Алексеев перешел на работу в Лигу содействия инвестиционным фондам и позвал меня с собой. Мне пообещали огромные деньги - 300 долларов в месяц, что тогда казалось недостижимой мечтой на фоне 50 долларов, которые платили в Академии Наук. Начиналось все очень просто, как любые загадочные, на первый взгляд, вещи. Мы стали помогать чековым фондам, которые множились на глазах и расцвели в период приватизации.

E-xecutive: Какие задачи первостепенной важности предстояло решать тогда на рынке инвестиций?

М.Ч.: До начала приватизации, как вы понимаете, фондового рынка не существовало. Акционерные общества начали появляться в ходе приватизации государственных предприятий. Заплатить за акции этих предприятий можно было только ваучерами, которые собирали у населения чековые фонды. Затем они покупали акции вновь приватизированных предприятий на чековых аукционах. Вся инвестиционная активность была сосредоточена в Госкомимуществе, где предприятия утверждали свои схемы приватизации. В 1995 году была создана Федеральная комиссия по рынку ценных бумаг, и стало понятно, что фондовый рынок начнет развиваться. Меня пригласили в секретариат при ФКЦБ уже 1996 году, где в качестве эксперта я стала заниматься коллективными инвестициями и СРО.

E-xecutive: Чем вас заинтересовало приглашение из PIOGLOBAL?

М.Ч.: До этого мне никогда не предлагали стать генеральным директором. Я сначала даже не поняла, на какую позицию меня приглашают. В ФКЦБ я сначала читала лекции будущим управляющим, принимала экзамены, ездила по регионам, рассказывала о том, как создать управляющую компанию, читала даже лекции будущим МВА в Академии народного хозяйства. Потом у меня добавился еще один вид деятельности - меня пригласили выступать на радио и по телевидению с рассказами о достижениях паевых фондов. В течение 4-х месяцев я говорила о доходности ПИФов, о том, как они устроены, как нужно инвестировать и т. п. И когда меня пригласили в PIOGLOBAL (тогда компания называлась «Пионер. Первый»), я подумала, что, возможно, мне предложат возглавить sales или маркетинг, потому что я к тому времени была уже лицом известным и «раскрученным». Позиция генерального директора управляющей компании мне даже в голову  не приходила. И до последнего момента я думала, что «они опомнятся и пригласят кого-то другого - сильного мужчину с большим опытом».

E-xecutive: То есть приход в PIOGLOBAL стал для вас настоящим профессиональным вызовом?

М.Ч.: Да, это был challenge в чистом виде. Многие говорили мне, что я сошла с ума, но я уже приняла решение. В конце концов, к тому времени я уже сделала научную карьеру, свободно говорила по-английски, была Competent Toastmaster, прошла обучение в Англии. По американским стандартам уже этого было достаточно, чтобы стать топ-менеджером, так зачем же отказываться от полученного предложения? Конечно, я согласилась...

E-xecutive: Как происходило ваше становление уже внутри компании?

М.Ч.: Я пришла в компанию «Пионер» 1 июня 1998 года, и в течение месяца поняла, что попала в огромную коммерческую структуру, и не могу запомнить названия фирм и имена людей, которыми необходимо будет управлять. Но нужно было сохранять спокойствие и делать вид, что все понимаешь с полуслова. А потом грянул финансовый кризис, и стало не до рефлексии. Пришло время действовать - счет шел на часы и минуты. Банки банкротились каждый день, и нужно было срочно переводить активы фондов под нашим управлением из российских в американские банки. Это было очень тяжелое время. Доходило до того, что зарплату из банка вытаскивали за день до его разорения. Кроме того, работать в американской компании приходится по 24 часа в сутки, потому что когда в Москве вечер, в Бостоне - еще утро, а акционеры регулярно интересуются, что происходит с их имуществом. Когда я пришла в «Пионер», там работало около 200 человек, весь 1998 год шли увольнения, и к середине 1999 года в компании осталось 25 человек. Обстоятельства не позволяли действовать иначе. Необходимо было либо удерживать бизнес и компанию, либо все распустить и уйти. И год спустя мы уже набирали новую команду, начали думать о развитии.

E-xecutive: Менеджер - третья ступень вашей карьеры. Вы к ней довольно долго шли, а в этом году вошли в рейтинг 100 профессиональных менеджеров России. Какие личные и профессиональные качества позволяют вам достигать таких успехов?

М.Ч.: Присутствие в рейтингах мало говорит о чисто управленческих качествах, это скорее свидетельство твоей известности. Что для этого нужно? Прежде всего, хорошая работа PR в компании, а также личные public speaking skills, т.е. умение и желание публично выступать. Раньше для меня это было серьезной проблемой. На защите диссертации у меня язык прилип к небу, а губы слиплись от волнения так, что я не могла говорить. Потом мне передали, что я стояла красная как свекла, и у аудитории сложилось впечатление, что я вообще не знаю, о чем говорить. Для менеджера важно уметь преодолевать волнение,  говорить ясно и убедительно, иначе никто и слушать не будет. Собственно, скорее боязнь и неумение произнести фразу перед аудиторией, чем слабое знание английского, привели меня в клуб Toastmasters, где я научилась превращать внутреннее волнение в эмоциональную речь. Это помогло и на телевидении, где я работала в прямом эфире, и без предварительной подготовки ничего бы не сделала. В общем, в рейтинг попадаешь потому, что 500 экспертов знают и тебя и компанию. Тебя знают журналисты, тебя знают другие менеджеры. Менеджеров тысячи, но в рейтинги попадают только те, кто постоянно появляется на страницах газет и журналов.

E-xecutive: Занимаетесь ли вы сейчас обучением? Проводите ли какие-нибудь тренинги?

М.Ч.: Я планирую этим серьезно заняться, хочется передать свои знания. Сейчас, чтобы хорошо «продать себя» на рынке труда, нужно обладать не только хорошим CV, но и выглядеть соответственно. Боб Майерсон, который был нашим коучем в Toastmaster's клубе, говорил: «Первое, что у вас должно быть - это international look. Не обязательно иметь дорогой костюм. Но он должен соответствовать случаю. Деловой костюм не должен быть коричневым или черным, только темно-синий или серый». На западе, если ты пришел на собеседование в коричневом костюме, то можешь больше не думать об этой работе. International look нужен и для того, чтобы вас воспринимали адекватно еще до прочтения вашего CV. Кроме того, нужно знать языки, а язык инвестиционного бизнеса - английский. Менеджер высшего звена должен уметь не только приказывать, но и убеждать. Мы посещали Toastmaster's клуб раз в две недели, и через два года необходимые навыки вошли в практику. В конечном счете, карьера, публичность и успех складываются из небольших, но незаменимых элементов.

E-xecutive: Почему большинство российских топ-менеджеров до сих пор не уделяют достаточного внимания таким очевидным вещам?

М.Ч.: У большого числа русских менеджеров только одна цель - заработать деньги, причем  как можно больше и скорее. Часто это даже написано на их лицах. А сколько денег нужно человеку для полного счастья? Часто все считают человека успешным, а он сам чувствует себя неудачником (хотя старается этого не показывать), потому что своими действиями фактически загнал себя в тупик, отрезал от жизни. Когда преуспевающие бизнесмены приходят с работы домой, они настолько вымотаны, что выход негативной энергии остается только в алкоголе или в чем-то подобном. Им нужны дополнительные эмоции, адреналин, чтобы погасить негатив. Когда в жизни все в порядке и гармонии, допинг не требуется. Кстати, многие добиваются одного, а приходят совершенно к другому результату. Именно поэтому я решила заняться коучингом. Ведь каждому целеустремленному человеку нужен коуч, дающий совет, обратную связь с миром.

E-xecutive: Что необходимо для успешной работы?

М.Ч.: Успех - это осуществление мечты и ощущение радости, что она осуществилась. Для этого нужна энергия и способность ощущать. Успех должен стать составляющей вашей жизни. Окружающие вас люди очень тонко чувствуют витающий вокруг вас ореол успеха и тянутся к вам, ведь всем хочется быть успешными.

E-xecutive: Вы считаете себя успешным менеджером?

М.Ч.: Да.

E-xecutive: Можете ли вы назвать людей, которые оказали на вас сильное влияние в профессиональном плане?

М.Ч.: Долгое время идеалом женщины в профессиональном плане для меня была Маргарет Тэтчер, идеалом менеджера - Анатолий Чубайс. А вообще очень многие люди в тот или иной промежуток времени оказали влияние на мой профессиональный рост. Вся команда «Пионера» - хотела я того или нет - сформировала меня под себя, потому что мы все хотели одного - быть успешными.

E-xecutive: Существует ли разница между мужским и женским менеджментом?

М.Ч.: Разница есть, и она весьма существенна, но не надо приписывать мужской стиль мужчинам, а женский - женщинам. Некоторые мужчины управляют исключительно по-женски, а есть женщины, которые управляют по-мужски. Это то, что в восточных духовных практиках называют Инь и Янь - мужская и женская энергия. Самое главное - правильно их сочетать. У меня был случай, еще до «Пионера», когда от меня требовали очень «мужского» решения. Я тогда пожаловалась своей подруге: «Знаешь, женщинам все-таки  невозможно работать в таком жестком бизнесе, ощущение, что тебя просто хотят раздавить». И она мне сказала: «А ты заплачь. Пользуйся женскими инструментами. Увидишь, как все изменится». Мужчина не может себе позволить заплакать. А женщина может. И совсем не обязательно, находясь в мужской среде, мужском бизнесе, вести себя, как мужчина. Главное - цель и ее достижение с наименьшими потерями. Это, кстати,  главный принцип даосских практик -  «наименьшие усилия - наибольший результат».

E-xecutive: Вы именно это хотите передать другим людям?

М.Ч.: Да. Мне хочется научить других людей добиваться того, что им действительно нужно в жизни, ключевые слова здесь – «действительно нужно». У многих уходят годы, чтобы сделать карьеру, и они не понимают, почему так получается. Есть люди, которых двигают окружающие: «Делай карьеру, делай карьеру...». А ему это не нужно, он сам  хочет и может делать что-то совсем другое. Но из-за того, что его загоняют в определенные рамки, он готов сделать себя абсолютно несчастным человеком. Кто-то, наоборот, хочет всего достичь в один скачок. Но не понимает куда скачет, потому что даже цели не видит. За цель часто принимаются деньги. Но деньги не нужны любой ценой. А платить приходится всегда, и надо точно знать, готов ты заплатить или нет.

E-xecutive: С чего бы вам хотелось начать подобное обучение?

М.Ч.: Я хочу поработать с топ-менеджерами компании, вместе выстроить планы, мотивации, систему оценок и контроля. Когда компания ориентирована на динамичный рост, застой в отношениях внутри команды недопустим. Каждый должен вложить свою лепту в рост компании.

E-xecutive: За счет чего вы достигаете мотивированности топ-менеджеров?

М.Ч.: Топ-менеджеров можно мотивировать по-разному. Иногда - это просто деньги, опционы акций, одним словом, материальная заинтересованность. Второе - расширение компетенции менеджера, когда человеку дают возможность управлять бизнесом на более высоком уровне, управлять большим количеством людей и т.д. То есть делегируется больше полномочий. Третья компонента - это гордость за собственную компанию, так называемый корпоративный патриотизм. Наконец, четвертое - это духовный рост. Если человек не растет духовно, он деградирует, а духовным потенциям тоже надо дать возможность расти. Нельзя посадить растение и тянуть его вверх, чтобы оно быстрее росло -  ты выдернешь его с корнями. Оно должно расти с той скоростью, с которой ему позволяют земля, вода и солнце. Это его условия роста. Человеку тоже необходимо предоставить условия для его духовного роста, и в этом помогает коучинг. Коуч -  это не консультант и не психоаналитик, это человек, который видит проблему со стороны. Мне хочется помогать именно в этом плане, и мне есть, чем поделиться.

E-xecutive: Есть ли для вас пределы развития вашей карьеры?

М.Ч.: Мне, прежде всего, интересно мое личностное развитие. Я не хотела бы, как говорится, застрять на уровне своей некомпетентности.

E-xecutive: Что еще хотелось бы развить в себе?

М.Ч.: Очень многое. Например, с удовольствием занялась бы вокалом. Думаю учиться японской каллиграфии. Это, кстати, учит медитации и способствует раскрытию внутреннего потенциала. Кроме того, я уже довольно долго занимаюсь даосскими практиками.

E-xecutive: Чем вас привлекают восточные духовные практики?

М.Ч.: На работе мы растрачиваем огромное количество энергии, и нам нужно уметь пополнять ее запасы. Важно уметь расслабляться, чтобы подпитываться энергией. В зажатом состоянии наше тело не получает энергию. Менеджеры часто проживают целую жизнь в постоянном стрессе, и груз лежащей на них ответственности не позволяет им расслабиться даже на минуту. В результате к сорока годам - полный букет заболеваний и синдром хронической усталости в придачу. А заряжаться энергией можно и от солнца, и от земли, и от воды -  от любого источника, надо только научиться это делать. Даосские практики позволяют зарядиться быстро и мощно. В этих древних духовных учениях заложено такое, о чем современное поколение зачастую даже не подозревает. И сейчас самые продвинутые техники коучинга построены именно на совмещении восточной медитации и западноевропейских техник тренинга. Эти техники позволяют научить людей достигать целей в кратчайшие отрезки времени с наибольшим эффектом.

E-xecutive: Нет ли у вас планов продолжения научной карьеры?

М.Ч.: Нет, но зато есть планы написания книги под названием «Формула жизни». Радиопередача с таким названием уже выходит в эфир, начиная с октября 2003 года.

Беседовала Екатерина Закомурная, E-xecutive

«Сегодня опасны не большие и сытые компании, уже занявшие уверенные позиции, а маленькие и голодные, они сметут всех сытых и успокоившихся», - уверена Ольга Пантелеева, коммерческий директор «АНД Проджект». О том, как найти «изюм» компании и с его помощью победить в конкурентной войне, как определить ценность сотрудника и помочь раскрыться его таланту, Ольга рассказала в специальном интервью E-xecutive.

E-xecutive: Ольга, как вы пришли в ИТ-бизнес?

Ольга Пантелеева: С детства я люблю решать задачи: училась в физико-математической школе, да и высшее образование выбрала соответствующее - Санкт-Петербургский государственный технический университет (поступала еще, когда он был Политехом), физико-механический факультет, специальность «Прикладная математика и информатика».

В институте было, конечно, много математики – специальность такая. А в 91-м году, на втором курсе, я устроилась работать программистом в Публичную библиотеку в отдел рукописных книг. С рукописными книгами связана масса интересных проблематик: распознавание подписей, почерка, текста, идентификация подлинности… Потом, в общем, совершенно случайно, уговорили перейти в одну известную питерскую компьютерную компанию, в которой я и проработала следующие пять лет – сначала менеджером по продажам, затем директором по маркетингу. С накопленной компетенцией маркетинга и продаж я перешла коммерческим директором в «АНД Проджект» и вот уже восемь лет работаю здесь.

E-xecutive: Почему произошел такой поворот – «из программистов в продавцы»?

О.П.: Это случай. Осознанного движения не было. Когда я стала менеджером по продажам, то через некоторое время стало очевидно, что это и есть мое призвание: продажи и маркетинг, направленный на продвижение и продажи новых направлений, продуктов и услуг. Маркетинг, ориентированный на «делание бизнеса». Тогда мы запустили с нуля много интересных направлений. Самая интересная для меня задача – это из какой-нибудь «полной беды» сделать «нечто», которое хорошо продается. Мне нравится «делать бизнесы»: что-то развивать или разрабатывать совсем новое так, чтобы оно представляло интерес для всех.

E-xecutive: Что для вас компания «АНД Проджект»?

О.П.: Для меня компания «АНД Проджект» – это свобода воплощения идей и широкие возможности самореализации. Любой человек в «АНД» может самореализоваться. Конечно, есть нюансы: чтобы в нашей компании вырасти, нужно много и упорно работать. Тот, кто хочет просто «отсиживать» положенное рабочее время – у нас не задерживается, точнее – таких мы просто не нанимаем. Базовые ценности «АНД» – «делать супер решения, помогающие нашим клиентам становиться великими компаниями». У нас добиваются успеха профессионалы-трудоголики, «драйверы» и «маньяки» красивых идей. Работать у нас не просто – мы росли с нуля и все, что сделано, – сделано нами самими. Думаю, что компании «АНД Проджект» есть чем гордиться – из небольшой компании мы выросли до уровня ведущих ИТ-компаний российского рынка.

Мы всегда были ориентированы на генерацию и реализацию новых идей, а результатом стало создание многих успешных, востребованных заказчиками продуктов. Один из примеров – платформа SiTex, на базе которой были реализованы информационно-справочная подсистема, и портал «ГАСВыборы» и многие другие проекты для органов государственной власти. Кто сейчас помнит, из каких, смелых идей и концепций он был рожден... Только в компании с внутренне свободными людьми могут рождаться новаторские решения. Сейчас продажи решений на базе SiTex успешно ведутся уже от компании «Систематика» («АНД Проджект» входит в группу компаний «Систематика»).

Когда в 2000 году я училась в бизнес-школе, мне казалось, что вопросы корпоративной культуры и ценностей компании, которым на занятиях уделялось много внимания, в России еще не актуальны. Теперь я вижу, как даже неосознанное использование принципов доверия, поощрения развития и поиска новых решений приносит свои плоды.

E-xecutive: Как строятся взаимоотношения в компании «АНД Проджект»?

О.П.: Существует некоторое количество базовых принципов. Во-первых, все равны и мнение каждого ценно и важно. Во-вторых, если не согласен – высказывай свою точку зрения, но не голословно, а с обоснованием своей позиции и с учетом интересов компании. В-третьих, ценность сотрудника определяется его вкладом в общее дело. В АНД я руковожу людьми восемь лет и всегда объясняю сотрудникам, что у нас можно добиться всего – было бы желание.

Когда человек представляет интерес для компании? Когда он может что-то в компанию привнести. Если у человека есть потенциал – он интересен, но он должен сам показать и доказать свои возможности. Просто так тоже никто ничего не даст. Человек всего добивается сам. Если он чего-то не достиг – значит, не так сильно хотел. С другой стороны, креативные люди часто трудно понимаемы другими людьми. И надо создать условия, чтобы эти люди чувствовали себя комфортно и могли «раскрыться». Яркие идеи могут быть реализованы только людьми, которые чувствуют себя свободными. И вместе с тем, работаем мы как единая команда, и слово «я» в смысле «ну, что, поняли, какой я крутой?» в компании «АНД Проджект» неприемлемо.

E-xecutive: Расскажите, пожалуйста, какие сотрудники работают в вашей компании?

О.П.: У нас работают разные сотрудники: и молодые, и молодые за пятьдесят. Вторая категория – это молодые духом люди, им интересно идти в ногу с жизнью. Это проявляется во всем, даже в поведении на корпоративных праздниках. Мы очень рады видеть среди наших сотрудников молодых мам, только вышедших из декретного отпуска. Они работают очень активно и воодушевленно, порой лучше других коллег, ведь им нужно доказать – в первую очередь себе, что они не только мамы, но состоялись как специалисты.

E-xecutive: Почему вы выбрали главной ценностью компании именно свободу воплощения идей?

О.П.: Один из основных продуктов, которые мы внедряем, это Microsoft Dynamics AX (Axapta). Когда я пришла в компанию, то четко знала, в основу бизнеса надо ставить консалтинг и ERP. Почему именно эти направления? Интуиция, ощущения от людей, их заинтересованность. В том же 1999 году мы выбирали, каким продуктом будем заниматься, было несколько вариантов: SAP, Oracle и другие. Смотрели, как пишется продукт, как его модифицируют, по каким принципам работают в компаниях, как ведут бизнес. Решили остановиться на Axapta (в то время в Axapta еще не принадлежала Microsoft). Почему? Идеология у SAP и Oracle: мы пишем лучшие практики, ставим их, и вы так работаете. Аксапту создавали на основе других принципов.

На насыщенных рынках конкурентоспособность компаний сосредоточена в различиях, нюансах. Если бы вы взяли и без изменений внедрили у себя лучшие практики, в чем бы вы тогда отличались от десятков других компаний? Почему клиент выбирал бы именно вас? Именно из этих принципов и строится работа консультанта. Если клиенту нужен инструмент для поддержки бизнеса, главная задача консультанта – понять, в чем у компании сосредоточен регулярный бизнес, а в чем – конкурентные преимущества этой компании, на чем она в действительности делает бизнес. Можно говорить, что бизнес дистрибуции только в логистике, и вы постоянно будете жестоко бороться за свои 0-2% маржи. А вот если мы найдем тот «изюм», который отличает именно Вас, то можно оптимизировать типовые процессы, с использованием как раз лучших практик, а вот важные нюансы реализовать именно так, чтобы они заиграли новыми красками и Ваши клиенты ощутили дополнительные преимущества вашей компании.

Мы уверены, что существуют компании на типовых бизнес-процессах, а побеждают за счет как раз своего «изюма». На чем делает бизнес АНД Проджект? На свободе воплощения идей. Потому что для нас самое главное – найти этот «изюм»: внедрить не просто лучшую версию типового продукта, а модифицированную под преимущества бизнеса клиента.

Мы помогаем нашим клиентам создавать «прорывные» идеи, технологии и решения для их бизнеса. Мы искренне хотим, чтобы наши клиенты были успешными компаниями и гордились работой с нами.

E-xecutive: Какие процессы на современном российском ИТ-рынке вы бы отметили?

О.П.: Сейчас очень интересное время на ИТ-рынке – можно стать первыми. Все компании уже умеют или скоро будут уметь делать все: системные интеграторы выполняют все работы в области ИТ-инфраструктуры, консультанты – в области внедрения бизнес-приложений. И выиграет тот, у кого есть «внутренний стержень», а он строится на корпоративной идеологии, ценностях и «упертости». На этом этапе развития рынка становятся опасными не «большие и сытые» компании, уже занявшие уверенные позиции, а «маленькие и голодные», которые живут так: проект прошел успешно – заработали, проект неуспешный – зарплату платить нечем. Люди, прошедшие времена, когда «зарплату платить нечем», становятся жесткими, они работают по 12 часов в сутки, и если такие компании с инвестором выходят на рынок – они сметут все, всех сытых и успокоившихся.

Мы понимаем, что клиенты меняются. Меняются их понимание жизни, ценности и парадигмы. Несмотря на то, что работаем мы все в сегменте B2B, каждый наш клиент-предприятие – это конкретные люди со своими предпочтениями, страхами, стремлениями и т.п. Изменение рыночной и жизненной ситуации меняет их видение мира. Сегодня наши клиенты хотят получать решения, позволяющие их бизнесу (именно бизнесу целиком) стать сильнее, причем намного сильнее, на порядки. Наша основная задача как компаний, занимающихся бизнес-консалтингом и созданием продуктов на базе информационных систем, – предоставить клиентам решения, которые помогут им открыть новые возможности для «делания бизнесов», помогут реализовать самые удивительные и неординарные идеи.

E-xecutive: Есть ли у вас хобби? Как проводите свободное время, отпуска?

О.П.: Мое хобби – это моя работа. Я точно знаю, что невозможно сделать компанию сильной, если люди, которые ей управляют, уделяют компании внимание только в рабочее время. Особенно в таком тяжелом бизнесе, как ИТ-услуги и консалтинг, связанный с внедрением бизнес-приложений. У нас огромная ответственность перед заказчиком. Каждый проект, несмотря на все методологии – индивидуален, нет одинаковых предприятий, так же как нет одинаковых людей. Создавая такой бизнес, невозможно делить свои силы между ним и чем-то еще – нужно вложить себя полностью. Конечно, очень важна семья, но в нашем случае семья – это тоже компания.

Вечера проходят в обсуждении работы, в чтении. Книги я люблю разные, и обычно у меня в «процессе чтения» находятся три-четыре книги. Не потому что не дочитываю – просто под разные настроения и мысли мне нужны разные книги. Ну и, конечно, поговорить с умным человеком – это всегда приятно.

Источник

Елена Шмидт, генеральный директор ЗАО "Оникс Фарм", может служить живой иллюстрацией к тезисам многих учебников по менеджменту: вся история ее карьеры - это challenge, утвердительный ответ на вопрос "Смогу ли я это сделать?".